Innovasjon/nyskaping, forskning og kompetanse

Henry Mintzberg (1994) critica a perspetiva tradicional do planeamento estratégico. Segundo o autor, a grande falácia do planeamento estratégico reside em três hipóteses, também estas “falaciosas”:

 Previsão: A previsão de acontecimentos é possível;  Separação do “pensar” e do “agir”;

 Formalização: O processo de execução da estratégia pode ser formalizado.

Segundo o autor, a previsão de acontecimentos é impossível, apenas os visionários é que percebem acontecimentos futuros. O mundo não para enquanto o plano está em desenvolvimento. Quanto à separação do “pensar” e do “agir”, os estrategas não podem separar-se das suas estratégias. A formalização do processo de elaboração de estratégias é impossível (Mintzberg, 1994).

Segundo Cândido (2013), para Mintzberg, o futuro é desconhecido, bem como os desafios que surgirão do meio envolvente. Quando a estratégia assume um plano escrito, sempre que ocorra uma mudança ou um acontecimento que ponha em causa o planeamento inicial, a estratégia deve ser alterada.

Uma estratégia pode ser realizada ou não realizada. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1998) propõem uma classificação das estratégias realizadas em estratégias deliberadas e em estratégias emergentes (Figura 4.5).

Figura 4.5. Estratégia deliberada e estratégia emergente

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p. 12

As estratégias deliberadas são as estratégias que se realizam tal como foram planeadas, através de um processo controlado. As emergentes são estratégias realizadas e que emergem em resposta a determinada situação. Enquanto as primeiras se centram na direção e controlo da empresa, as segundas ligam-se à noção de aprendizagem. As estratégias emergentes podem ser geradas por um núcleo central, bem como pelas estruturas da organização a qualquer nível.

Há poucas estratégias puramente deliberadas e poucas puramente emergentes. As primeiras significam a não existência de aprendizagem e as segundas significam a não existência de controlo. As estratégias emergentes não são necessariamente as boas e as deliberadas as más. Estrategas eficazes tentam um mix entre estes dois tipos de estratégia de forma a incorporar a capacidade de prever, bem como a necessidade de reagir a acontecimentos inesperados.

Mintzberg defende que não há uma única forma de formular estratégias para uma empresa. Cada empresa pode adotar a sua forma de elaboração de estratégias. Para o autor, o processo de formulação da estratégia depende da empresa e da natureza dos problemas que a mesma enfrenta. Estes processos de formulação podem ser muito formais (caso do planeamento estratégico) ou muito informais (a estratégia vai sendo formada lentamente, à medida do decorrer dos acontecimentos) (Cândido, 2013).

A definição de estratégia assenta em cinco P: estratégia como plano (a maioria dos gestores caracteriza o termo estratégia como um plano de ação); estratégia como

padrão de comportamento (a consistência de comportamento gera confiabilidade);

estratégia como posição (localiza a empresa e define a sua posição no mercado onde opera); estratégia como perspetiva (como uma empresa vê o mundo e como esta escolhe a forma como vai competir e em que mercados) e estratégia como pretexto ou

Faculdade de Economia da Universidade do Algarve

“artimanha” (manobra intencional ou não intencional com o objetivo de induzir os seus concorrentes em erro e conquistar vantagens competitivas) (Mintzberg & Quinn, 1996). Independentemente de uma estratégia ser mais ou menos formal, mais ou menos emergente, mais ou menos planeada, mais ou menos posicionada, mais ou menos empreendedora, mais ou menos assente em recursos, o objetivo fulcral é único: criar

valor para o poder distribuir, no mercado, na empresa e aos acionistas.

Para Mintzberg, as abordagens estratégicas tradicionais não apresentam modelos que sejam capazes de gerir as empresas num ambiente cada vez mais dinâmico e complexo. Neste sentido Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) efetuaram uma extensiva revisão da literatura sobre estratégia, a partir dos anos 60, e concluíram que existem dez pontos de vistas distintos, que denominaram de escolas de pensamento estratégico, que em grande parte se refletem na gestão das empresas/organizações. Cada uma destas escolas tem uma perspetiva única e realça um aspeto importante do processo da formulação de uma estratégia. Estas escolas podem ser divididas em três grupos (Tabela 4.1).

Tabela 4.1. As dez escolas de pensamento estratégico

Natureza da Escola Escola Formação da estratégia como um processo...

Prescritiva Escola do design Escola do planeamento Escola do posicicionamento Concetual Formal Analítico Descritiva Escola empreendedora Escola cognitiva Escola de aprendizagem Escola do poder Escola cultural Escola ambiental Visionário Mental Emergente De negociação Coletivo Reativo Prescritiva/ Descritiva Escola de configuração Transformador

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1998, p. 3.

As escolas de natureza prescritiva preocupam-se mais em como as estratégias devem ser formuladas do que em como são efetivamente formuladas. As escolas de natureza

descritiva consideram aspetos específicos do processo de formulação da estratégia e

estão mais preocupadas em descrever como as estratégias realmente se formam do que com a prescrição do comportamento estratégico ideal.

A escola de natureza prescritiva e descritiva abarca apenas uma escola, a da configuração. Na prática esta escola tem duas facetas, um pouco de natureza prescritiva e um pouco de natureza descritiva. Por um lado, são descritos os estados da organização e a sua envolvente (configuração), por outro lado, é descrito o processo de formação da estratégia (transformação).

Mintzberg e Lampel (2000) argumentam que estas dez escolas de pensamento estratégico, apesar de representarem distintos processos de formulação de estratégias, são consideradas partes diferentes do mesmo processo. Importa referir que todas as escolas são importantes para o crescimento e para o desenvolvimento da formação da estratégia, não devendo ser privilegiada a mais recente ou a mais elaborada. As escolas antigas contribuem para as mais recentes e continuam a sobreviver na prática, “infiltrando novos enquadramentos, assumindo novos disfarces”.

A formação da estratégia é um processo muito complexo. Para Mintzberg e Lampel (2000: p. 31) “A formação da estratégia é um julgamento de valor no desenho, uma visão intuitiva e uma aprendizagem emergente; trata da formação, bem como da perpetuação; precisa de envolver o conhecimento individual e a interação social, tanto cooperativa como conflitual; deve incluir uma análise antes e uma programação depois, além de uma negociação durante; e tudo isto deve responder ao que poderá ser um ambiente exigente. Tente omitir qualquer um deles e verá o que sucede!”.