Innovasjon i samarbeidet mellom statlig og kommunalt barnevern

I følge Johnson m.fl. (2008) er strategi forstått som idé å forstå utviklingen innen et felt som et produkt av nye ideer i og rundt organisasjonen. Gjennom intervjuene i denne undersøkelsen har vi gjort noen få funn av slik strategisk art. En av fagteamlederne vi har intervjuet sier det slik: "Jo smartere vi er, jo bedre får vi det. Det er uansett en ramme vi må forholde oss til, og vi må se på muligheter innenfor denne, ikke hindringer. Det er lov å være kreativ og

oppfinnsom." Vedkommende bruker bevisst rammene som en motivasjon for at fagteam skal utvikle ideer om hvordan ting kan gjøres annerledes. Hvordan kan fagteam drifte smartere og få frem gode tiltak for barna innenfor de rammene som er lagt? Vedkommende er tydelig på at organisasjonen må dyrke de gode ideene og bruke dem i andre sammenhenger også, ikke bare ved den enkelte anledningen.

Det fortelles om et systematisk strategisk arbeid fra fagteamets side for å etablere samme grad av kreativitet og løsningsorientering i samhandlingen med kommunene. De beskriver at de er på god vei, men at de samtidig opplever at det er et stykke igjen. Fagteamleder uttrykker det slik: "Jeg kunne ønske meg mer kreative måter å bruke penger på i kommunene, nå er det aksept for at de kan gå i minus." En kommunal saksbehandler uttrykker den tilnærmet samme holdningen gjennom å si at det er stor handlingsfrihet i kommunen, men at de er konservative og tenker ikke så mye nytt.

I intervjuene med øvrige respondenter fra samme kommune kommer det imidlertid frem en stor åpenhet og velvilje til å være fleksible og å tenke gamle tanker på nye måter. Kommunal barnevernleder forteller blant annet om et initiativ til tettere samarbeid innad i kommunen mellom helsesøster og barnevern for bedre å kunne hjelpe barn og ungdom i sin tjeneste.

Vedkommende er også spesielt opptatt av at barneverntjenesten i egen kommune skal delta i andre fora for å innhente andres erfaringer og ideer som de kan dra veksel på i egen tjeneste.

Våre funn indikerer at deler av barnevernet er åpen for at tjenestene som ytes stadig kan forbedres og endres. Enkeltpersoner og grupper prøver ut stadig nye varianter og metoder. Vi mener å se at de nye ideene medfører ønsket endring innen barnevernet. Ideene synes

126 imidlertid først å få strategisk utviklingskraft når kommune og stat er omforent om at ideene er gode og at de vil føre til forbedring av kvaliteten i barneverntjenestene samlet sett. Ideene synes å ha minst kraft i de tilfellene der de er løsere forankret og der de blir mistrodd som skjulte økonomiske agendaer.

8.6 Oppsummering

Vår empiriske analyse i dette kapittelet viser at det tas en rekke strategiske ledelsesgrep for å videreutvikle samarbeidet mellom statlig og kommunal barnevernmyndighet. Noen av strategiene synes å være mer bevisste enn andre, og noen oppleves av oss som mer fruktbare enn andre. Bufetat er gjennom tildelingsbrevet fra BLD pålagt å tenke på og handle for et bedre og mer utvidet samarbeid med kommunene når det gjelder tiltaksvalg. Dette skaper en bevissthet rundt det å legge føringer og strategier for å håndtere samarbeidet. På kommunalt nivå synes ikke strategisk samarbeid med statlig barnevern å tilegnes oppmerksomhet i like stor grad. Kun i et av fagteamområdene i vårt utvalg viser leder på kommunalt nivå til at de har en uttalt praksis for hvordan samarbeidet med staten skal skje. Dette finner sted i det vi har kalt nettverksområdet. I dette området kan det synes som om fagteamets strategier for samarbeid og felles faglig forståelse har lykkes. Fagteamleder innehar en uformalisert lederrolle og fagteamet har stor grad av definisjonsmakt. Slik definisjonsmakt gir igjen mulighet for systematisk strategisk arbeid i og for området.

I de to øvrige områdene som vi har kalt bestiller-utfører-områder synes det som om

fagteamene har større problemer med å uttrykke og gjennomføre strategier for samarbeidet.

Kommunalt barnevern har liten forståelse for og vilje til utviklingsstrategisk samarbeid all den tid de synes å være mest opptatt av å få de tjenester de bestiller av fagteam. Fagteamets kompetanse og legitimitet trekkes i tvil, noe som gjør at strategier og forsøk på samarbeid fra fagteams side mistenkeliggjøres.

Vi har vist at strategisk utvikling av barnevernfeltet kan forstås ut i fra det Johnson m.fl.

(2008) kaller fire ulike linser; diskurs, design, erfaring og ide. Innenfor et fagfelt som barnevernet, hvor skjønnsmessige vurderinger står svært sterkt, vil diskursive strategier stå sentralt. Dette fordi faglig skjønn i stor grad handler om å forvalte verdier, kultur, forståelse og sunn fornuft på samme måte som de diskursive strategiene tilsier. Følgelig har vi også satt de diskursive strategiene vi har funnet i sammenheng med Bourdieus (1994) begrep symbolsk makt.

127 Vi kan imidlertid ikke komme utenom at enhver organisasjon har et rammeverk og en struktur som alle må forholde seg til. Strategi som design handler om på best mulig måte å forvalte og utnytte det handlingsrommet man har innenfor de gitte styringssystemer. Hvordan våre respondenter forstår strukturene for samarbeidet, herunder koalisjonens arbeidsdeling og arbeidsfordeling, styrer også deres strategier.

Erfaringsperspektivet vil bevisst eller ubevisst være med på å forme de aller fleste

menneskelige handlinger. De fleste beslutninger som gjøres er erfaringsbasert i større eller mindre grad. I våre funn kommer dette eksempelvis frem når gode erfaringer fra bruk av for eksempel hjelpetiltak i hjemmet brukes strategisk for å oppnå økt bruk av denne type tiltak framfor andre tiltak som eksempelvis institusjonstiltak. Våre funn i lys av idéperspektivet viser at strategier må oppstå et sted, at man må tørre å gjøre noe annerledes, og våge å tenke kreativt og oppfinnsomt for å skape forandring.

Oppsummert vil vi si at det synes som om strategisk utvikling og ledelse i større grad finner sted i nettverksområdet. Strategiene synes i mindre grad å være omforent og koordinert i de fagteamområdene hvor samarbeidet forstås som en bestiller-utfører-struktur.

128