Åpenhet

A assembleia, como instância máxima de decisão, é uma das rotinas que um EES deve seguir. Esta determinação estatutária nem sempre é cumprida de forma sistemática pelas cooperativas. Na RECICLAMP, observamos a realização de duas destas assembleias no período da pesquisa. Segundo relato dos cooperados, elas ocorrem mensalmente em cada uma das seis cooperativas da rede, agrupando todos os trabalhadores. Nelas, decisões coletivas são tomadas e ocorre o compartilhamento dos resultados alcançados (volume produzido e valor comercializado), bem como dos diversos problemas envolvidos na gestão dos empreendimentos.

Em setembro de 2014, as cooperativas da rede estavam discutindo a mudança no sistema de distribuição das retiradas entre os cooperados. Em resumo, estavam estudando a possibilidade de mudar o sistema de atribuição do valor individual da retirada, que funcionava com base no tempo trabalhado. A proposta era de que este valor fosse baseado no peso triado por cada catador. Além desta alteração, discutiam também a diferenciação de pagamento para as funções de coordenação, tesouraria etc. Para que estas mudanças fossem implementadas, deveriam ser aprovadas em assembleia. A formulação destes novos arranjos, contudo, não é plenamente compartilhada, pois há estratificação dentro das cooperativas e dentro da própria rede, com a formação de “lideranças” que se reúnem periodicamente, sem a participação da totalidade dos cooperados para a elaboração de propostas, estudos e metas a serem cumpridas. Pudemos acompanhar uma destas reuniões, que correu entre o presidente da RECICLAMP, a coordenadora de logística da RECICLAR, a coordenadora da RECICLAR e o presidente do CRCA. Nesta reunião, dentre outros temas, discutiram a utilização do banco de horas para os cooperados e das metas de produção que deveriam ser seguidas, bem como a proposta de alteração na forma de definição do valor das retiradas. Em muitos momentos, a postura destas lideranças era de claro “comando”, embora reconhecessem que a decisão final acerca das mudanças em curso deveria ser tomada de forma coletiva.

Isto indica que há um controle maior sobre temas e informações cruciais por parte de um grupo restrito de cooperados dentro da rede, mas, por outro lado, percebemos que todos, de alguma forma, sabem o que está em discussão e

quais são estes temas. Há, neste sentido, certa horizontalidade, embora ocorra em concomitância com a detenção vertical do poder de elaboração do que será ou não discutido e de como esta discussão ocorrerá. A alternância entre procedimentos horizontais e verticais de discussão e decisão é um dos fatores que instaura ambiguidades e determina um modelo de gestão que se, por um lado, não realiza os princípios da autogestão, por outro, também não pode ser identificado com o modelo tradicional de gestão heterônoma. Um dos fatores explicativos desta alternância é a separação entre as atividades de administração e as atividades de produção. Trata- se de um problema recorrente, segundo conclusões de Lima (2004), observado mesmo no complexo de cooperativas de Mondragón.

A maior profissionalização implicou divisão de tarefas e hierarquização de funções, que começa, inclusive, a expressar-se nesta proposta de diferenciação nas retiradas. Em entrevista com um cooperado que trabalha na RECICLAR há dois anos e exerce a função de operador de prensa, identificamos esta relação hierárquica, quando se referiu _{à coordenadora e à tesoureira da cooperativa como “o} pessoal lá da frente”, que cuida da prestação de conta e da organização dos turnos e das equipes de trabalho.

O diretor da RECICLAMP, em reunião na qual discutiam as metas da rede, assume postura muito próxima a de um administrador de trabalho heterônomo:

Mas o que eu vejo é que a gente tem que fazer realmente uma avaliação, principalmente disciplinar. O horário, por exemplo. Tem umas coisas aí que estão muito soltas, isso implica realmente em produção, o horário é um [...] Eu acho que se você for pensar do ponto de vista, vamos dizer assim, do negócio, a gente tem toda a compreensão de trabalhar solidariamente, dentro do princípio de democracia, de cooperativismo, mas a gente sabe que isso aí tá muito no papel. Na minha opinião, a gente já concede algumas coisas, e não precisamos fazer isso. A gente já negocia dias com eles, compra dia. Estamos tendo esta compreensão. Eles tem faltado e a gente tem negociado com eles. (Reunião ocorrida em 19/09/2014).

A distância percebida na fala do cooperado, que trata as cooperadas que lidam com a administração como as “pessoas lá da frente”, também é percebida na fala do diretor, que trata os cooperados como “eles” e pretende disciplinar o regime de trabalho que “eles” exercem.

Apesar destas distâncias, o processo de decisão sobre a nova forma de aferição da produção individual, para definição do valor da retirada que caberá a cada cooperado, depende da aprovação de todos, como fica claro na fala da coordenadora da RECICLAR:

Estamos em fase de conversa, de ver o que vai ser melhor. Pode ser que a maioria não ache esta proposta melhor. Porque o povo pensa: “ela não faz nada, só fica no telefone, vai pra lá, pra cá, só manda, quer ganhar bem ainda por isso?”. Mas ninguém quer ficar no telefone e mandar, ninguém quer assumir estas responsabilidades. Antigamente, R também dizia: “ah não, na cooperativa todo mundo tem que ganhar igual, pra ser uma coisa mais legal, cooperativa, aquela coisa, né?”. Só que o tempo foi passando e a gente foi vendo que isso aí tem que mudar. Por quê? Por vários motivos, um deles é que eu que tenho responsabilidades grandes às vezes e ganho menos que os outros. Cada um tem sua função, as coisas tem que ser pensadas de uma forma diferente. A cooperativa tem que reconhecer o trabalho de quem [...]. (Entrevista realizada em 10/09/2014)

Embora seja clara a posição da coordenadora, em sua defesa da diferenciação do valor da retirada segundo a função exercida, ela reconhece que a aprovação da maioria, em assembleia, é imprescindível para sua realização. Com isso, a estratificação que decorre da divisão de trabalho entre administração e execução seria “equilibrada” pelo mecanismo de decisão coletiva, que caracteriza a prática da autogestão.

Entre as cooperativas de Maceió a realização das assembleias é rara. Nem mesmo as apresentações dos balancetes ocorre de forma regular. A percepção de que são uma cooperativa e dos elementos que definem o empreendimento enquanto tal são mantidos em função dos constantes cursos, palestras e formações. Os conteúdos aos quais são expostos garantem um discurso que reproduz as ideias centrais relativas à autogestão, mas não a sua prática cotidiana ou mesmo o cumprimento de rotinas mais gerais que possam caracterizá-las como empreendimentos autogestionários. A fixação jurídica dos empreendimentos como cooperativas, associada à história de formação destes grupos evita, por outro lado, que correspondam ao modelo de empresa heterogerida, pois não há um “patrão” que detenha a posse dos meios de produção. O processo de entrada e saída do grupo não ocorre por meio de admissão/demissão controlada por um “empregador”. Apesar disso, os princípios autogestionários são muito pálidos entre as cooperativas observadas em Maceió.

Estas cooperativas buscam recursos públicos e privados, quase sempre associados à avaliação dos resultados, por meio de visitas e de relatórios de atividades. Para ter acesso aos recursos, os editais, quase sempre, determinam que os empreendimentos sejam autogeridos ou desenvolvam a autogestão. O efeito da participação das cooperativas de catadores de Maceió neste processo foi a assunção da autogestão muito mais como formalidade do que prática concreta. Elas

recorrem à decisões verticais (centralizadas pelas coordenadoras) mais do que às horizontais, quando comparadas às cooperativas de Campinas, que tendem a equilibrar estes dois processos.

Nos dois casos formam-se hierarquias entres os cooperados, que reproduzem relações semelhantes às observadas em sistemas de gestão heterônomo de trabalho. Há, no entanto, diferenças significativas, notadamente quanto à base que sustenta esta hierarquia.