A Tecnologia da Informação - TI é a denominação atual do órgão central de tecnologia da informação da Petrobras. A existência de uma estrutura central de informática na Petrobras data da década de 60, quando o então Serviço de Organização e Métodos (SEORG) tinha como responsabilidade a gestão da organização e administração dos serviços de informática em toda a Petrobras. O SEORG era o órgão responsável pelo planejamento, controle e execução das atividades de processamento de dados corporativos. Por dados corporativos entenda-se processamento de folha de pagamento, processamento contábil/financeiro e comercial. Os processamentos científicos, relacionados às atividades de exploração e produção de petróleo, não eram de responsabilidade do SEORG. Aliado a isto, cada órgão da empresa podia ter sua própria área de processamento de dados, sendo responsável por operar seus próprios sistemas e serviços.
Em 1979, o SEORG deu origem ao Serviço de Processamento de Dados (SEPROD), responsável exclusivamente pela administração e fornecimento dos serviços de informática. Em 1990, o SEPROD foi substituído pelo Serviço de Informática (SERINF), através da fusão das atividades de informática e telecomunicações em um único órgão. O SERINF passou a fornecer os serviços de desenvolvimento de sistemas de informação, incluindo modelos de apoio à decisão e gerência dos serviços de informática. Além das atribuições da área de informática, foram incorporados os processos de gerência de serviços de telecomunicações e projetos de engenharia de telecomunicações.
Como parte do processo de revisão organizacional da Petrobras, em abril de 2000 foi aprovada pela diretoria a criação da unidade de Tecnologia da Informação (TI), desmembrando novamente as atividades de informática e telecomunicações. No período de maio a julho de 2000, foi elaborada uma nova estrutura organizacional para a área recém- criada. Esta nova estrutura surgiu com a necessidade do alinhamento da estratégia da tecnologia da informação às estratégias de negócio da Companhia e com a constatação do nível elevado de gastos em informática de toda a Empresa. Somada a esta constatação, a descentralização de funções acarretava uma série de problemas como:
• Redundância de recursos: os recursos de informática eram comprados ou contratados segundo as necessidades locais, ocasionando perdas de escala em contratações e maior necessidade de espaço físico;
• Falta de padronização: as características dos equipamentos, programas de computador e as metodologias para desenvolvimento de projetos de informática variavam bastante entre os diversos órgãos;
• Dificuldade de acesso às informações: havia uma grande dificuldade em integrar as informações dos diversos órgãos, devido à ausência de padronização, dificultando a comunicação entre as diversas áreas.
A estrutura organizacional da TI era composta pelos seus três centros: Rio de Janeiro, São Paulo e Bahia, atendendo principalmente as áreas corporativas. As áreas de negócio continuavam a possuir suas próprias áreas de informática.
Visando otimizar suas operações e aumentar a satisfação dos seus clientes, a TI realizou uma redefinição de seus processos e mapeamento da cadeia de valor, com o objetivo de eliminar redundâncias e sobreposição de tarefas. A cadeia de valor é apresentada na figura abaixo, sendo que as definições dos macro-processos são apresentadas no anexo II.
Figura 14. Cadeia de Valor da TI em 2001
Fonte: SINPEP (2005)
Com a instituição do modelo de processos padronizados em seus três centros, a TI passou por um novo desafio: a obtenção da certificação ISO 9001:2000. Em julho de 2002, a TI obteve essa certificação, dos seus serviços de Prover Soluções, Apoiar Usuários, Gerir Relacionamento com os Clientes e Gerir Infra-estrutura conforme os macro-processos vistos anteriormente.
4.2.2 Função TI
Como desdobramento da revisão da estratégia da empresa, no final de 2002, iniciou-se trabalho de alinhamento da tecnologia da informação da Petrobras às novas tendências da indústria, estabelecendo estruturas e mecanismos necessários para maximizar a contribuição da área de informática aos objetivos de negócios da Petrobras. Como resultado desta estratégia teve início o processo de centralização das atividades de informática. Este processo foi nomeado como Função TI. Foram integradas a TI Corporativa, as atividades da Tecnologia da Informação da Exploração e Produção (TI-E&P) Sede, Unidade de Negócios Bacia de Campos (UN-BC) e Unidade de Negócios Rio (UN-RIO). Com a integração da TI-E&P foi adicionado à cadeia de valor da TI, um novo macro-processo específico para atendimento às unidades de negócios do E&P, Gerir Informação Técnica, que consiste na coleta, processamento, divulgação, recuperação e disponibilização das informações e documentos técnicos para o E&P.
Uma das conseqüências da incorporação das atividades e órgãos de informática das demais áreas da companhia foi a necessidade de se reajustar a estrutura organizacional da TI.
Iniciou-se então, o processo de reestruturação da TI com o envolvimento das diversas áreas da companhia. Como parte deste processo, foi realizada uma pesquisa constituída de entrevistas com os clientes da TI, pertencentes a diversas áreas da empresa. Como resultado desta pesquisa, constatou-se que apesar dos esforços na definição de uma estratégia com foco no Cliente, estes ainda não se sentiam plenamente atendidos. A visão dos clientes em relação a TI era que existia uma grande duplicação de atividades e responsabilidades, e que não possuía foco no cliente. Por outro lado verificou-se uma grande fidelidade dos clientes
a TI, apesar de poderem contratar serviços de tecnologia da informação de empresas externas.
Como resultado do processo de reestruturação, um novo modelo de gestão e uma nova estrutura organizacional da TI foram desenhados tendo como principais objetivos aumentar a eficiência e agilidade e tornar a TI um parceiro estratégico de negócio. A nova estrutura, implantada em janeiro de 2004, é baseada em uma matriz de posicionamento estratégico com os seguintes quadrantes:
Figura 15. Matriz de Posicionamento Estratégico da TI
Estratégico Operacional Foco Tecnologia Negócio P a p e l
Excelência
Serviços
Gestão
Agilidade
Fonte: TI (2005)• Gestão: orientado ao alinhamento com os imperativos de negócio e maximização do valor agregado pela TI;
• Excelência: orientado ao desenvolvimento de conhecimento de novas tecnologias de informação apropriadas para o negócio dos clientes;
• Serviços: orientado à excelência operacional dos serviços prestados associados a uma gestão eficiente dos ativos de infra-estrutura de TI;
• Agilidade: orientado ao conhecimento dos processos de negócios dos Clientes de modo a possibilitar o pronto atendimento às suas necessidades, oferecendo soluções que agreguem valor ao negócio.
4.2.3 Missão, Visão e Valores da Tecnologia da Informação
Após a reestruturação, houve revisão da Missão, Visão e Valores da área da Tecnologia da Informação, definidas da seguinte forma:
A Contribuição da TI para a Missão da Companhia: Prover serviços e soluções de tecnologia da informação voltados à excelência estratégica e operacional e à integração dos processos de negócio, com qualidade, agilidade, segurança e ética.
A Contribuição da TI para a Visão da Companhia: Ser agente de maximização do valor que as soluções de TI agregam ao Sistema Petrobras.
Valores da TI:
• Comprometimento com os objetivos da Petrobras; • Valorização das pessoas;
• Integração e cooperação; • Ética e responsabilidade social;
• Excelência, agilidade e segurança. Fonte: TI (2005)
4.2.4 Organização Geral da TI da Petrobras
Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da TI, a mesma foi sub-dividida em quadrantes, conforme figuras a seguir:
4.2.4.1 Excelência
A figura a seguir, exibe a estrutura organizacional do quadrante de Excelência: Figura 16. Estrutura Organizacional do Quadrante de Excelência
Fonte: TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes políticas:
• Adoção pelas áreas de serviço e agilidade de arquiteturas tecnológicas aprovadas pela TI;
• Estudo de tecnologias com aplicação direta em soluções de negócio;
• O conjunto de arquiteturas, diretrizes e padrões para os produtos e serviços de TI na companhia devem seguir referenciais de mercado;
• Busca do uso efetivo de meta-dados visando à integração e o re-uso de componentes;
• Sistematização da rede de competências de profissionais especialistas em TI da Companhia.
4.2.4.2 Gestão
A figura a seguir, exibe a estrutura organizacional do quadrante de Gestão: Figura 17. Estrutura Organizacional do Quadrante de Gestão
Este quadrante possui as seguintes políticas:
• Evitar a proliferação de diferentes soluções para um mesmo objetivo; • Ter foco permanente na melhoria da ambiência;
• Seguir os padrões de qualidade do mercado para o gerenciamento de níveis de serviço e otimização de recursos de infra-estrutura;
• Prestar contas aos clientes da TI através de processo simples, claro e objetivo negociados de forma única;
• Buscar as fontes mais adequadas no provimento de produtos e serviços, com contratação de serviços, consolidação de contratos, regionalização de fornecimento e foco nas atividades mais valiosas para a companhia;
• As áreas e unidades de negócio devem participar do estabelecimento de metas para o sistema de conseqüências da TI;
• Os projetos de TI devem ser gerenciados segundo uma metodologia única;
• Atuar nas áreas de negócio em conformidade com as práticas administrativas de cada área;
• As medidas de desempenho de TI devem estar alinhadas com as métricas empresariais da companhia.
4.2.4.3 Agilidade
A figura a seguir, exibe a estrutura organizacional do quadrante de Agilidade: Figura 18. Estrutura Organizacional do Quadrante de Agilidade
Este quadrante possui as seguintes políticas:
• Manter as organizações de TI nos segmentos de negócio, visando o suporte aos processos específicos de negócio;
• O processo decisório da TI deve estar próximo ao cliente para aumentar a agilidade; • Propor soluções que mantenham o alinhamento com o negócio, garantindo a maior
contribuição para a companhia;
• O processo de provimento de soluções deve sempre seguir os padrões tecnológicos da TI, mesmo quando houver desenvolvimento externo;
• Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsável principal e com o nível de competência para assumir compromissos compatíveis com os custos do empreendimento;
• Manter os especialistas em soluções próximos aos respectivos usuários gestores; • Prover soluções de forma integrada, internamente e com os clientes;
• Priorizar a aplicação de seus recursos nas soluções que representem diferenciação competitiva para a Companhia.
4.2.4.4 Serviços
A figura a seguir, exibe a estrutura organizacional do quadrante de Serviços: Figura 19. Estrutura Organizacional do Quadrante de Serviços
Fonte: TI (2005)
Este quadrante possui as seguintes políticas:
• No processo de provimento de soluções, a TI deve priorizar as soluções existentes no mercado;
• Minimizar a adequação de pacotes adquiridos no mercado;
• Avaliar sistematicamente a opção de terceirização para atividades operacionais; • Os serviços de TI devem ser regularmente acompanhados, avaliados e comparados
com referenciais de excelência do mercado;
• As operações de TI devem ser realizadas visando os ganhos de escala, a eficiência e os níveis de serviço acordados;
• A infra-estrutura de TI deve ser provida de forma segura e compatível com a arquitetura tecnológica padrão.
4.2.5 Situação atual
Face ao que foi exposto anteriormente, podemos verificar que desde da mudança da estrutura organizacional da Petrobras e, consequentemente, a criação da área da Tecnologia da Informação, a expectativa da atuação da TI foi modificada. A TI deixou de ser originalmente vista como atividade de suporte aos processos administrativos (Recursos Humanos, Contabilidade, etc) que apoiavam a operação da empresa passando a ser vista como parte integrante do negócio, responsável por prover soluções que apóiem os processos de negócio estratégicos da empresa. Isto confirma o observado por Fagundes (2005). Segundo o autor, atualmente nenhuma grande empresa consegue se destacar sem o apoio de uma forte área de sistemas de informações. Cada vez mais, o negócio fim da empresa é dependente da tecnologia da informação.
Com a reestruturação, as áreas de informática que antes estavam vinculadas às diversas áreas da empresa foram incorporadas à nova estrutura da TI (TI-AB, refino e comercialização; TI-G&E, Gás & Energia; TI-INTER, Área Internacional). A nova estrutura organizacional é o resultado da mais abrangente reorganização da área de TI na Companhia.
Com a centralização de toda a área de informática a TI viu-se diante de um novo cenário, pois passou a atender todos os tipos de serviços (Apoio ao Usuário, Infra-estrutura,
Consultoria e Provimento de Soluções, Prospecção de Tecnologias) para todas as áreas da Empresa. Com a integração a TI triplicou seu número de funcionários, passando para quase 4.000 pessoas, sendo aproximadamente 1.200 empregados Petrobras e o restante da força de trabalho terceirizada.
O grande desafio da reestruturação foi centralizar, em uma mesma área, tanto o suporte a operação da empresa, por meio das atividades essenciais de tecnologia da informação como apoio ao usuário e serviços de infra-estrutura quanto à identificação de soluções de tecnologia da informação com potencial de aprimorar o negócio da Petrobras. Para isso a TI teve sua estrutura organizacional dividida em duas principais áreas ou quadrantes:
§ Agilidade, estruturada em gerências separadas por áreas de negócio, tendo em cada gerência profissionais conhecedores dos processos de negócios dos clientes podendo com isso apresentar soluções que agreguem resultados às atividades da Companhia
§ Serviços, dividida em seis centros de atendimento, todos atendendo demandas solicitadas por qualquer gerência da Agilidade e podendo utilizar fornecedores externos no desenvolvimento dos produtos e serviços solicitados.
A necessidade de uma gestão de projetos padronizada tornou-se premente, pois a TI passou a ter diversas áreas internas e parceiros externos atuando no desenvolvimento e suporte de seus produtos e serviços.
Como as diversas áreas incorporadas trabalhavam de forma distintas, algumas já utilizando conceitos de gerenciamento de projetos, iniciou-se a padronização dos processos de
desenvolvimento de projetos com a adoção de uma ferramenta única para o acompanhamento e realização dos projetos. Esta ferramenta, nomeada como Gestão Integrada de Demandas (GID), foi implantada em setembro de 2004 e ainda não está sendo utilizada por toda a TI. Apesar de ter sido constatada a necessidade de priorização e seleção de projetos a serem desenvolvidos, foi adotada a estratégia de inicialmente concentrar a realização de todos os projetos desenvolvidos em um local único para depois ter início a implantação do processo de priorização. Na área de Serviços, optou-se por estender o modelo de processos padronizados já existente nos centros do Rio de Janeiro, São Paulo e Bahia para os outros centros.
Com a mudança organizacional ocorrida em 2000 na Petrobras iniciaram-se os estudos para implantação de um Sistema de Gestão Integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) na companhia. O sistema ERP tem como proposta concentrar em uma única base todo o conhecimento padrão dos processos principais de operação de uma empresa (Recursos Humanos, Materiais, Financeiro, Vendas) podendo ser adequado às necessidades específicas da mesma.
O projeto de implantação do ERP no sistema Petrobras, chamado Projeto Sinergia foi criado em março de 2000, depois de estudos de viabilidade, tendo início com a adequação do sistema às necessidades da companhia. O Projeto Sinergia foi estruturado nos mesmos moldes do modelo Agilidade/Serviços. Uma área, chamada funcional, responsável pela definição junto aos profissionais das áreas de negócio do grau de adequação do sistema e de soluções específicas, como por exemplo, Logística de transporte e integração com o Banco
de Dados de Equipamentos de Movimentação e Qualidade (BDEMQ) da empresa. E outra área responsável pela infra-estrutura, apoio e desenvolvimento das soluções especificadas.
O sistema ERP integra no sistema Petrobras as operações dos processos de Vendas e Distribuição (SD), Gestão de Materiais e Serviços (MM), Planejamento da Produção (PP), Gestão da Qualidade (QM), Manutenção e Inspeção (PM), Recursos Humanos (HR), Gestão Financeira (FI), Controladoria (CO), Gestão de Ativo Fixo (AM) e Gestão de Empreendimentos (PS). Sua implantação foi realizada em etapas, sendo implantado na BR Distribuidora em julho de 2002 , na Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) em julho de 2004 e em todo o sistema Petrobras em 4 de outubro de 2004, concretizando uma das maiores implantações de um sistema integrado de gestão no mundo. Foram investidos em torno de US$ 260 milhões e a estimativa é que a empresa tenha, em um prazo de cinco anos, uma economia de cerca de US$ 450 milhões, principalmente nas atividades de exploração e produção, manutenção, comercialização, gestão de estoques, compra de bens e serviços e gestão de empreendimentos. (SINERGIA, 2005)
Dentre os diversos benefícios econômicos e estratégicos vislumbrados com a implantação de um sistema de gestão integrada, podemos destacar: disponibilidade de informações em tempo real e em um único sistema, possibilitando melhores condições de gerenciamento; padronização de procedimentos e agilização do processo decisório.
A TI também está sendo impactada por fatores externos à companhia, em conseqüência de sua estratégia de internacionalização e abertura de capital. A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) foi promulgada em 25 de julho de 2002 após os escândalos na bolsa americana envolvendo grandes empresas como: Enron, WorldCom, Adelphia, Tyco, etc. Estes escândalos
abalaram a credibilidade do mercado de capitais americano e provocaram a falência de várias empresas. A lei SOX surgiu com objetivo de reverter a imagem do mercado de capitais, buscando promover a transparência, eqüidade (fairness), prestação de contas e responsabilidade corporativa das empresas com ações negociadas na bolsa americana.
A aderência à SOX implica em assegurar que os processos de negócio associados às atividades primárias da cadeia de valor da companhia atendem aos requisitos de governança corporativa5 e são suportados por aplicações seguras de TI. Os requisitos mínimos de governança corporativa são baseados na tríade: transparência, prestação de contas (accountability) e eqüidade. Essa tríade requer que nas diretrizes de gestão da empresa o Conselho de Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste em: estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a auditoria independente. Grande parte dos problemas ocorridos nas empresas são decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da Diretoria sobre o acionista ou dos administradores sobre terceiros), erros estratégicos (decorrentes de muito poder concentrado em uma única pessoa, normalmente o executivo principal) ou fraudes (uso de informação privilegiada em benefício próprio, atuação em conflito de interesses). (IBCG,2005)
5 Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.(IBGC,2005)
A lei enfoca a importância da organização possuir controles que garantam o atendimento aos requisitos de governança, tornando explícita a responsabilidade dos CEO (Chief
Executive Office – Diretor Executivo) e do CFO (Chief Financial Office – Diretor Financeiro) pela existência e adequado funcionamento das estruturas de controle sob risco de penas de reclusão de até 20 anos.
A Petrobras possui ações na bolsa de Nova York desde agosto de 2000, estando desde 2002 compromissada com os princípios da lei SOX. A TI como órgão de tecnologia da informação da Petrobras é responsável pelos sistemas que dão apoio aos processos de negócios essenciais da Petrobras que também serão auditados. No que diz respeito, a auditoria de sistemas de informação a lei SOX indica o CobiT.6Segundo Fagundes (2005), o CobiT é orientado ao negócio e fornece informações detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negócio. É composto por 34 processos dividido em quatro domínios: planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte e monitoração. Os conceitos de gerenciamento de projetos do PMBoK permeiam os domínios do CobiT, principalmente nas disciplinas de gerência de projetos, gerenciamento de riscos e controle de mudanças de escopo.
Para dimensionar o esforço da TI para adequação ao SOX, foi realizado levantamento dos sistemas de informação existentes que dão suporte aos processos de negócio essenciais da empresa. Nesta primeira avaliação, foram identificados cerca de 35 sistemas. Dos sistemas identificados, a grande maioria tem como clientes, áreas de negócio como Finanças, Contabilidade, E&P e Abastecimento. As aplicações desenvolvidas após a certificação de
6 CobiT – Control Objectives for Information and related Tecnologies (Objetivos de Controle para
Informação e Tecnologias relacionadas), guia para gestão de TI recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation – Associação de Controle e Auditoria de Sistemas de Informação).
processos obtida em julho de 2002, estão quase em sua totalidade aderentes à SOX, porém as aplicações legadas (aplicações desenvolvidas antes desta data), cerca de 75% das