A teoria econômica neoclássica tinha como premissa a concorrência perfeita e a busca do equilíbrio como tendência, o qual seria oriundo de fatores exógenos – o mercado em si. Esse pensamento trouxe inúmeras contribuições para o avanço da ciência econômica, para o estudo da microeconomia e para o desenvolvimento de modelos econométricos, porém, diante de um cenário cada vez mais dinâmico e complexo, seus postulados deixavam sem explicações uma série de fenômenos, dos quais se ocuparam alguns acadêmicos (Ansoff, 1977; Chandler, 1962, 1999; Coase, 1937; Drucker, 1954; Penrose, 1959; Schumpeter, 1982; Simon, 1948; Williamson, 1975, por exemplo), desembocando em novas abordagens, tanto complementares como em direção oposta à teoria neoclássica então predominante.
Para Coase (1937:41), por exemplo, a complexidade crescente da divisão do trabalho e a diferenciação econômica criam a necessidade de alguma força integradora (que não somente os preços) sem a qual não seria possível controlar o caos eminente, justificando a origem da firma. Por sua vez, Anthony (1960), Chandler (1999), Drucker (1954), Kay (1995), Penrose (1959) e Schumpeter (1982), sugerem haver uma série de outros objetivos aliados ao da maximização de lucros, tais como a responsabilidade social e a inovação, como forma de assegurar longevidade à empresa, os quais exigem a presença de um coordenador que combinaria esses objetivos com os recursos disponíveis, fazendo escolhas que, em última análise, determinariam o sucesso empresarial.
Nesse contexto a palavra recursos ganha um sentido especial. Se, para os neoclássicos os fatores de produção se restringiam a terra, capital e trabalho, deixando a cargo do preço o balanceamento entre eles, no novo cenário afloram-se diversos outros recursos e fatores – legais, financeiros, físicos, humanos, organizacionais, informacionais e relacionais (HUNT, 2000) – que, criados e/ou reconhecidos e agregados, produzem resultados distintivos para as empresas em função da inteligência adotada para a sua combinação (PENROSE, 1959).
Todas essas novas concepções vêm a reboque de um novo mundo dos negócios, o qual mudou qualitativamente nas últimas décadas do século XX (D’AVENI, 1995; NADLER e TUSHMAN, 2000), com conseqüências profundas: a abertura de mercados, a concorrência global, a desregulamentação generalizada de vários setores e uma grande disponibilidade de capital, ao mesmo tempo em que se entrou por inteiro na era da informação. Para Nadler e Tushman (2000), os avanços na área de tecnologia da informação alteraram de forma irreversível a capacidade de fazer negócios, eliminando as restrições tradicionais de tempo e espaço.
Nesse ambiente turbulento, agravado pela sensível superioridade quantitativa das ofertas sobre as demandas e pelo rigor nos critérios de seleção de um consumidor com novos hábitos, moldados pela própria tecnologia da informação emergente, acirra-se a competição por mercados e clientes e a expressão competitividade – estar permanenteme nte preparado para competir e superar concorrentes – configura um dos principais desafios para os gestores. Para D’aveni (1995), por exemplo, nem se trata mais de competitividade, mas, sim, de
Diversos especialistas acadêmicos (Ansoff, 1977; Chandler, 1999; Hamel e Prahalad, 1997; Porter, 1986, 1989, 1998) vêem a competitividade como um fenômeno diretamente relacionado às características apresentadas por um setor ou um produto. Essas características relacionam-se ao desempenho no mercado ou à eficiência técnica dos processos produtivos adotados pelo setor. Esses enfoques, porém, não podem ser restritivos (ANSOFF, 1977; COUTINHO e FERRAZ, 1994; HUNT, 1999), uma vez que devem abordar o tema de forma dinâmica e não, estática30.
Para Coutinho e Ferraz (1994:18), por exemplo, ao se lançar um olhar sobre a dinâmica das organizações nota-se que:
Tanto o desempenho quanto a eficiência são resultados de capacitações acumuladas e estratégias competitivas adotadas pelas empresas, em função de suas percepções quanto ao processo concorrencial e ao meio ambiente econômico em que estão inseridas.
Para Ansoff (1977:XII), “a idéia de associar estratégia a planos sistematizados e padronizados não combina muito com a perspectiva da diferenciação como rearranjo dos recursos de forma distintiva”. Além disso, para ele, o método de análise racional e sistemática da estratégia era, por sua natureza, inaplicável à prática da administração.
Adotando-se essa abordagem como premissa, tem-se o desafio de se estabelecer estratégias dentro de uma perspectiva sistêmica, ou seja, considerando todas as forças e fatores que interagem com a organização. Essa visão encontra amparo parcial nas considerações de Porter (1986), para quem,
[...] na luta por participação de mercado, a competição não se manifesta apenas através dos demais concorrentes. Pelo contrário, a competição em um setor industrial, tem suas raízes em sua respectiva economia subjacente e existem forças competitivas que vão bem além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos nesse setor em particular. Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial. (FIG. 4).
30 O modelo das cinco forças de Porter, por exemplo, é visto como restritivo (ANSOFF, 1977; COUTINHO e
FERRAZ, 1994 e HUNT, 2000) porque, entre outras questões, relega a um segundo plano as diferenças individuais entre empresas, assim como o seu potencial de diferenciarem-se por suas inteligências em termos de “arranjos” dos recursos que dispõem para competir.
CONCORRENTES NO SETOR RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORES SUBSTITUTOS
Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores
Ameaças dos produtos ou serviços substitutos
Ameaças dos novos entrantes
FIGURA 4 – Modelo das 5 forças de Porter Fonte: PORTER (1998)
De forma mais abrangente, para Coutinho e Ferraz (1994:18), “competitividade, numa visão dinâmica, deve ser entendida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Assim, o sucesso competitivo passa a depender da criação e da renovação de vantagens competitivas por parte das empresas, em um processo em que cada produtor se esforça por obter peculiaridades que o distingam favoravelmente dos demais, como, por exemplo, custo e/ou preço mais baixo, melhor qualidade, menor lead-time, maior habilidade de servir os clientes, etc. Além disso, o sucesso implica, também, que as empresas mostrem-se aptas, não apenas, a adotar estratégias competitivas adequadas, mas a impor correções de rumo quando necessário. Para tanto, há que se considerar fatores internos e externos às organizações (COUTINHO e FERRAZ, 1994; HUNT, 1999, 2000).
Esse raciocínio oferece um sustentáculo bastante consistente para o objetivo da pesquisa em lide, uma vez que a escala proposta tem a pretensão de dotar os atores, em análise, de instrumento gerencial eficaz para se chegar a uma performance distintiva e superior em termos de habilidade de servir aos clientes-alvo, envolvendo, em boa medida, os demais quesitos destacados por Coutinho e Ferraz (1994), nessa passagem.
Assim, sob a égide de uma teoria de competição baseada em recursos, em que se admite e se tem por premissa a existência do desequilíbrio e da escassez, além da presença de múltiplos interesses e objetivos dentro e fora da firma (por vezes até conflitantes entre si), num ambiente marcado por incertezas e descontinuidades e, além de tudo, onde a disputa por clientes é constante e acirrada, quer seja para as demandas já existentes, quer seja para a ocupação de espaços eventualmente ainda não explorados, a inteligência do gestor ganha relevância e a gestão estratégica passa a ocupar lugar de destaque no campo da administração como ciência.