Esta Temática propunha-se verificar o grau de elaboração e percepção dos entrevistados relativamente ao alinhamento consequente entre os objectivos globais, os objectivos de RH e os objectivos das pessoas responsáveis pela função de RH. Em termos de alinhamento externo procurou-se investigar a importância atribuída ao alinhamento entre cada um dos objectivos e ou resultados de RH e os objectivos estratégicos da instituição, (e entre si) de forma a contribuir para o desempenho global. Relativamente ao alinhamento interno pretendeu-se observar a necessidade de integração entre os resultados de RH estratégico e os processos que agregam à eficiência de RH.
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Neste sentido foram distinguidas, através da análise de conteúdo e conforme pode ser observado no Quadro 10.4.4 Temática Alinhamento Interno e Externo, duas Categorias e respectivas Subcategorias.
Quadro 10.4.4
Temática Alinhamento Interno e Externo
Temática Categorias Subcategorias
Alinhamento Interno e Externo
Valor acrescentado das competências de RH no
desempenho organizacional Produtividade e desempenho organizacional
Acompanhamento e avaliação dos projectos,
mudanças e inovações organizacionais e de RH Factor crítico de sucesso
No que toca à Categoria Valor acrescentado das competências de RH no
desempenho organizacional, a generalidade dos directores técnicos, TOC,
colaboradores de categorias diversas e órgãos sociais concorda que as competências de RH (Sistema de Gestão de RH) seriam uma mais-valia, fundamental para melhorar as respostas às questões de RH e desempenho da instituição. É também considerado que a instituição começa a valorizar as pessoas, por via das novas regras, das novas exigências. Ambos os grupos de entrevistados referem que a instituição é muito grande, sendo necessário um elo de ligação centralizador entre as diferentes categorias profissionais, organizado através de uma pessoa ou um serviço que represente a importância da Gestão de Pessoas. Os entrevistados indicam a importância de colaboradores acompanhados, informados e plenamente conscientes do seu papel na organização e de que todos fazem parte uma engrenagem (Alinhamento):
Sem dúvida é uma mais-valia e no momento faz muita falta; uma pessoa ou um serviço, não sei depois como é que isso se organizaria, mas faz muita falta. A instituição já é muito grande e era importante, realmente, que houvesse um elo de ligação entra as diferentes categorias profissionais … deve haver um elo centralizador, que neste momento não há (E1L235-L238)
Eu acho importantíssimo. Porque a partir do momento em que os colaboradores sejam bem acompanhados; bem informados; estejam plenamente conscientes do papel deles (…) (E3L223,L224)
(…) Todos fazemos parte de uma engrenagem; todos temos o nosso papel dentro dessa engrenagem; para que funcione (…) é este tipo de consciência que os funcionários têm de ter (…) (E3L 225-L227)
É fundamental. Porque as pessoas precisam de respostas. E tem de pensar muito bem antes de tomar decisões (E4L236,L237)
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Eu penso que seria uma mais-valia e iria melhorar o desempenho da instituição; eu penso que sim (E7L169,L170)
Acho que sim, que traria valor acrescentado à instituição. Têm acontecido alguns erros e algumas surpresas, que são precisamente falta desse acompanhamento (E8L162,L163)
É quase exclusivamente no factor humano que reside o valor acrescentado da prestação de serviços aos utilizadores / clientes externos. A concretização da missão da instituição depende praticamente do trabalho humano e da dedicação dos seus trabalhadores, órgãos sociais e demais partes interessadas, ao projecto organizacional.
Quanto à Categoria Acompanhamento e avaliação dos projectos, mudanças e
inovações organizacionais e de RH, os DT´s entrevistados são unânimes ao referirem
a inexistência de avaliações relativamente aos projectos, mudanças e inovações quer organizacionais quer de RH, considerando incompreensível e muito grave o facto de não ser realizado. Consideram ainda que a inexistência de avaliação das mudanças efectuadas é de uma gravidade tremenda contribuindo para a degradação do ambiente laboral, com reflexos directos no atendimento ao cliente.
Referem como fundamental, o estudo e planeamento para a tomada de decisão das alterações a implementar e posterior comparação com os dados anteriores, sendo que, os directores técnicos têm de acreditar que a mudança é positiva porque esse facto promovia uma motivação fantástica e porquanto os directores técnicos é que dão o corpo às balas.
Declaram também que os directores técnicos devem ter acesso aos dados, sendo fundamental reflectir, analisar e fazer o acompanhamento ao nível da gestão e avaliação dos projectos, mudanças e inovações organizacionais e de RH e das dificuldades dos colaboradores e da sua adaptação, efectuando um balanço objectivo dos custos da mudança e se resultou em benefício para os envolvidos.
Mas também não sei … acho que não …acho que não têm sido feitas avaliações relativamente … eu pelo menos não tenho conhecimento, que tenha havido avaliações relativamente às mudanças … não tenho conhecimento … mas não sei … acho que não. Pelo menos aqui aos colaboradores e a mim, nada me foi comunicado a esse nível (E1L243- L246)
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Não e essa é uma das coisas que me deixa … é incompreensível e eu acho que isso é mesmo muito grave, porque não se pode tomar uma decisão de fazer seja lá qual for a alteração, e não saber antes os dados ao pormenor, da realidade, para depois serem comparados. Isso é de uma gravidade tremenda (E4L241-L244)
(…) podem degradar muito o ambiente laboral e atenção, que isso tem reflexão directa no cliente (…) (E4L244,L245)
(…) se há uma mudança, nós directores temos de acreditar que é mesmo positivo. Eu acredito, mas precisamos de dados; dizer há 2 anos gastamos X; mas agora gastamos Y. isso dava-nos uma motivação fantástica, mesmo para nós, assumirmos perante … porque nós é que damos sempre o corpo às balas. Temos que ter dados, dados. Isso é fundamental, reflectir, analisar (E4L247-L250)
Acompanhadas tem sido; avaliadas não. E é um acompanhamento mais de gerir a mudança, as dificuldades dos colaboradores e ver se as pessoas se adaptam e habituam. Nunca se faz um balaço objectivo dos custos da mudança e se resultou em benefício para os envolvidos (E6L174-L176)
Um dos elementos com responsabilidades e gestão entrevistado declara que as medidas são esporádicas e de uma forma informal e casual:
Eu acho que sim, mesmo que esporádicas; se calhar de uma forma informal e casual, de ter de se ver qual é a pessoa com perfil para isto, ou para aquilo, e tem obrigado a própria direcção da instituição, a pensar com são as peças que vai trabalhar; e porque é que são essas peças e não são outras. Quem participa … basicamente é a direcção. Acho que sim e quando muito o grupo de directores das respostas sociais (E7L179-L183)
Para um dos dirigentes, a avaliação das «férias em movimento» (um programa de férias dirigido aos clientes que permanecem nos lares residenciais durante o mês de Agosto) tem sido óptima, sendo que, o projecto da Revista (Sonhar) ainda não se justifica e não está clarificada a sua missão:
Por exemplo as férias de «verão em movimento»; a avaliação destes projectos tem sido óptima; há um projecto que falta … que é o projecto da revista… é o único projecto que eu sinto, que neste momento ainda não se justifica bem; ainda não está clarificada a missão dela (E9L333-L335)
Uma vez que cabe à liderança de topo elaborar, definir e acompanhar a estratégia da organização, as respostas revelam a falta de experiência e desconhecimento dos dirigentes sobre a gestão das IPSS; pouca evidência de empreendedorismo social como qualidade fundamental da direcção da instituição; ausência de pensamento analítico e estratégico; dificuldade em considerar as implicações das decisões tomadas. Além disso,
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as decisões baseiam-se principalmente em intuição em vez de análise estratégica, não sendo desenvolvidas medidas de desempenho e de impacto social para acompanhar o progresso da execução das mudanças e programas implementados.
11. Directrizes para a implementação de um Scorecard de RH relativo à