- Dentro do possível, repeti.
Então eles sairam e tive dez minutos de paz e tranquilidade. Depois vi os dois rostos no canto da porta.
- Prontos? perguntei.
Eles entraram e se sentaram à mesa comigo. - Quer ouvir minha ideia? perguntou Sharon. - Minha ideia é melhor, disse Dave.
- Não é não!
- Ok, já chega! eu disse. Qual é sua ideia Sharon? - Sharon disse: - Um tambor.
- Como é?
- Você sabe... como em um desfile.
- Ah, sei o que você quer dizer, eu disse, percebendo o que ela tinha em mente. Não existem intervalos em um desfile. Todos seguem o passo.
Sharon sorriu radiante. Dave olhou feio para ela.
- E todos seguem o mesmo passo... de acordo com a batida, eu disse, pensando alto. Claro. Mas como você evita que as pessoas ria frente de Herbie andem mais rápido?
- Você manda Herbie bater o tambor, disse Sharon. Pensei nisso e disse: - É, nada mau.
- Mas minha ideia é melhor, disse Dave.
Virei-me para ele. - OK, sabidinho, qual é a sua ideia? - Amarrar cordas em todos.
- Cordas?
- Você sabe, como alpinistas. Você passa uma corda comprida em volta da cintura de todos. Por isso, desta maneira, ninguém é deixado para trás e ninguém pode andar mais rápido sem que todos o façam.
- Hummm... isso é muito bom.
Isso significa que a fila - representando o inventário total da fábrica - nunca poderia estar maior do que a corda. E a corda, é claro, ter um comprimento determinado anteriormente, o que significava que poderíamos controlá-la com precisão. Todos teriam que andar na mesma velocidade. Olhei para Dave, admi- rando sua criatividade.
- Pensando bem, a corda faz parecer que temos ligações físicas entre todos os equipamentos, eu disse a ele, o que é como uma linha de montagem.
- É, uma linha de montagem, disse Dave. Você não me disse uma vez que uma
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Unha de montagem é a melhor maneira de fazer as coisas?
- Bem, sim, é a maneira mais eficiente de produzir. De fato, usamos essa abordagem quando fazemos a montagem final da maioria dos nossos produtos. O problema é que uma linha de montagem não funcionará na fábrica inteira.
- Ah, disse Dave.
- Mas vocês tiveram ideias muito boas. Na verdade, se mudássemos as suas ideias apenas um pouquinho, quase teríamos a solução sugerida para nós hoje.
- Como assim? perguntou Sharon.
- Vejam, para evitar que a fila se disperse, não seria realmente necessário manter todos marchando exatamente no mesmo passo nem manter todos presos à corda, disse a eles. O que realmente temos de fazer é simplesmente evitar que o garoto na frente da fila ande mais rápido do que Herbie. Se pudermos fazer isso, então todos ficarão juntos.
- Então apenas amarramos a corda em Herbie e no garoto da frente, disse Dave.
- Ou talvez Herbie e o garoto na frente da fila tenham sinais, disse Sharon. Quando o garoto na frente andar muito rápido, Herbie diz a ele para esperar ou diminuir o ritmo.
- Está certo, eu disse. Vocês dois resolveram isto. - Então, o que nós dois ganhamos? perguntou Sharon.
- O que vocês querem? eu perguntei. Uma pizza com tudo? Ir ao cinema? Eles ficaram quietos por um momento.
- O cinema parece uma boa ideia, disse Sharon, mas o que eu gostaria mesmo é que você pudesse fazer mamãe voltar para casa.
Houve um silêncio total.
Dave disse finalmente: - Mas se você não pode, nós entendemos.
- Bem, estou fazendo o possível, eu disse. Enquanto isso, que tal o cinema? Depois que as crianças tinham ido dormir, fiquei sentado imaginando pela centésima vez se Julie voltaria. Comparado com meus problemas conjugais, o problema do inventário na fábrica parecia simples, ou pelo menos agora parecia simples. Acho que todos os problemas são simples quando você encontra a solução.
Na verdade, faríamos o que meus filhos tinham sugerido. Os Herbies (os gargalos) nos diriam quando mandar mais inventário para o sistema, exceto que usaríamos o auxílio do computador em vez dos tambores e cordas.
Naquele dia, depois que voltamos para a sala de reuniões no prédio dos escritórios, começamos a falar e todos concordamos que estávamos obviamente
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ETAliberando material demais. Não precisávamos de cinco ou seis semanas de inven- tário na frente do gargalo para mantê-lo produtivo.
- Se pudermos reter os materiais para as peças vermelhas em vez de empurrá- los assim que o primeiro não gargalo não tenha nada para fazer, disse Stacey, as fresadoras terão tempo para trabalhar nas peças verdes. E as peças que estão faltando chegarão na montagem sem nenhum problema.
Jonah concordou com a cabeça e disse: - Está certo. O que vocês têm que fazer é encontrar uma maneira de liberar material para as peças vermelhas de acordo com o índice pelo qual os gargalos precisam do material, e rigorosamente nesse índice.
Então eu disse: - Certo, mas como calculamos o tempo de cada liberação de material para que ele chegue no gargalo quando é necessário?
Stacey disse: - Não tenho certeza, mas entendo com o que você está preocupado. Não queremos o problema oposto de nenhum trabalho na frente do gargalo.
- Que diabo, temos pelo menos um mês antes que isso aconteça, mesmo que não liberássemos mais nenhuma etiqueta vermelha de hoje em -diante, disse Bob. Mas sei o que você quer dizer. Se deixarmos o gargalo parado, perderemos ganho.
- O que precisamos, eu disse, é de algum tipo de sinal para se ligar os gargalos ao programa de liberação de materiais.
Então Ralph, para minha surpresa, disse: - Tenho uma sugestão, mas isso é apenas uma ideia. Talvez possamos prever quando liberar material, através de algum tipo de sistema, baseado nos dados que registramos nos dois gargalos.
Perguntei onde ele queria chegar.
Ele disse: - Bem, desde que começamos a registrar dados sobre os gargalos, venho observando que posso prever com várias semanas de antecedência no que cada gargalo estará trabalhando em uma determinada época. Veja, desde que eu saiba exatamente o que está na fila, tenho apenas que tirar a média dos tempos de preparação e de processo de cada tipo de peça e possa calcular quando cada lote deve chegar ao gargalo. Estamos falando apenas de um centro de trabalho, com muito menos dependência, por isso podemos tirar a média das flutuações estastísti- cas e obter um maior grau de precisão.
Ralph continuou, dizendo que sabia, pela observação, que eram necessárias cerca de duas semanas, mais ou menos um dia ou dois, para o material chegar aos gargalos, vindo das primeiras operações.
- Por isso, ao acrescentar duas semanas aos tempos de preparação e de processo do que está em fila no gargalo - disse Ralph - sei quanto tempo passará até
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ETAque o gargalo esteja de fato trabalhando no material que liberamos. E, à medida em que cada lote sair do gargalo, poderemos atualizar nossas informações e calcular a data em que Stacey deverá liberar mais material com etiqueta vermelha.
Jonah olhou para Ralph e disse: - Isso é excelente!
- Ralph, eu disse, isso é fantástico. Qual a precisão que você realmente acha que teremos com isto?
- Diria que teríamos uma precisão dentro de mais ou menos um dia, disse ele. Então, se mantivermos, digamos, três dias de estoque em processo na frente de cada gargalo, deveremos estar seguros.
Todos estavam dizendo para Ralph como estavam impressionados quando Jonah disse: - Na verdade, Ralph, você pode fazer muito mais do que isto com as mesmas informações.
- Como assim? perguntou Ralph.
- Você também pode atacar os problemas de inventário na frente da montagem.
- Você quer dizer que podemos fazer algo sobre o excesso de inventário nas peças do gargalo e também na peças do não gargalo? perguntei.
- Exatamente, disse Jonah.
Mas Ralph disse: - Sinto, pessoal, não tenho certeza de como faria isso. Então Jonah explicou a ele e a todos nós. Se Ralph podia criar um cro- nograma para liberar materiais com etiquetas vermelhas, baseado nos gargalos, ele também poderia criar um cronograma para a montagem final. Uma vez que ele
soubesse quando as peças do gargalo chegariam à montagem final, poderia calcular de trás para frente e determinar a liberação de materiais de não gargalo ao longo de cada uma das suas rotas. Desta maneira, os gargalos estariam determinando a
liberação de todos os materiais na fábrica.
Eu disse: - Sabe, isto vai produzir o mesmo efeito que a mudança dos gargalos para a frente da produção, que era o que eu pretendia que fizéssemos. - É, isto parece bom, disse Ralph. Mas tenho que avisá-los de que eu não sei quanto tempo vai levar até que possa fazer com que o computador faça tudo isso. Quero dizer, posso ter um cronograma para os materiais com etiquetas vermelhas pronto em pouco tempo. O restante levará algum tempo.
- Ora, vamos lá, Ralphie - disse Bob - um mago do computador como você poderia fazer isto aparecer em segundos.
- Posso fazer alguma coisa aparecer em segundos, disse Ralph, mas não posso prometer que funcionará.
Disse a ele: - Calma; desde que aliviemos a carga nas fresadoras estaremos
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ETAbem por enquanto. Isso lhe dará tempo para colocar alguma coisa básica no lugar. - Talvez vocês achem que têm tempo agora para ter calma, disse Jonah, mas tenho que pegar o avião para Chicago daqui a trinta e cinco minutos.
- Droga, murmurei, olhando automaticamente para o relógio. Acho melhor irmos.
Não foi uma partida elegante. Jonah e eu saímos correndo do prédio e eu ultrapassei vários limites de velocidade, sem incidentes, para levá-lo até o aeroporto.
- Digamos que tenho interesse especial em fábricas como a sua, disse Jonah. Por isso, apreciaria se você me mantivesse informado do que acontece.
- Claro, disse a ele. Sem problemas. Na verdade, eu tinha planejado fazer isso. - Bom, manterei contato.
E, com isto, ele saiu do carro e, com um aceno, passou correndo pelas portas do terminal. Não recebi nenhum telefonema, por isso supus que ele conseguira.
Quando cheguei no trabalho na manhã seguinte, tivemos uma reunião sobre como implantar aquela abordagem. Mas, antes que começássemos a falar nisso, Bob Donovan chamou nossa atenção para um fato importante. Ele disse:
- Sabem, podemos estar caminhando para um problema enorme. - O que é? perguntei.
- O que acontece se a eficiência da fábrica inteira diminuir? - Bem, acho que esse é um risco que teremos de correr.
- É, mas parece que vamos ter um monte de pessoas paradas se fizermos isto. - Sim, poderíamos ter algumas pessoas sem nada para fazer de vez em quando, admiti.
- Então deveríamos apenas deixar todos parados lá?
- Por que não? perguntou Stacey. Uma vez que a pessoa já esteja na folha de pagamento, não vai nos custar muito mais mandá-la ficar parada. O fato de alguém produzir peças ou esperar alguns minutos não aumenta nossa despesa operacional. Mas o excesso de inventário... isso sim retém muito dinheiro.
- OK, disse Bob, mas e o relatório? Parece-me que , no fim do mês, quando Bill Peach estiver pronto para decidir se continuamos trabalhando ou fechamos, ele não vai ficar muito confiante em nós ao ver que nossa eficiência caiu. Ouvi dizer que eles desaprovam isso na sede.
A sala ficou em silêncio. Depois Lou disse: - Ele tem razão, Alex. Ouvi o barulho do ar condicionado por um momento.
- Está bem, veja, eu disse finalmente. Se não formos em frente com um sistema de reter inventário e liberá-lo de acordo com os gargalos, estaremos
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deixando passar uma oportunidade importante de melhorar o desempenho e salvar a fábrica. E eu não vou ficar parado e deixar as coisas acontecerem apenas para manter um padrão que obviamente causa mais impacto na política gerêncial do que nos resultados. Eu digo para seguirmos em frente com isto. E, se a eficiência cair, paciência.
Depois dessas bravas palavras, que tanto lembraram o Almirante Farragut e a sua ordem de "Acabem com todos os torpedos", os outros ficaram um pouco confusos.
- E, Bob, se houver muito tempo ocioso ali, não atormente ninguém, apenas certifique-se de que isso não vai aparecer no relatório de eficiência do próximo mês, OK?
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-... Para concluir, digo que se não fosse o aumento nos rendimentos, gerado no último mês pela fábrica de Bearington e seus produtos, as perdas da Divisão UniWare teriam se estendido pelo sétimo mês consecutivo. Todas as outras operações de produção na divisão apresentaram apenas lucros marginais no desempenho ou mantiveram perdas. Apesar do melhoramento em Bearington e do fato de que, como resultado, a divisão registrar seu primeiro lucro operacional deste ano, ainda temos um longo caminho a percorrer antes de voltarmos a uma posição financeira sólida.
Depois de dizer isto, Ethan Frost esperou que Bill Peach inclinasse a cabeça e se sentou. Eu estava sentado à metade da mesa comprida, onde todos os gerentes das fábricas estavam reunidos. À direita de Peach, estava Hilton Smyth, com um olhar furioso para mim como resultado do elogio de Frost à minha fábrica. Relaxei na poltrona e, por alguns momentos, permiti-me contemplar a vista pela janela de vidro laminado, uma cidade ensolarada em um dia de começo do verão.
O mês havia terminado. Com exceção do problema da falta das peças do não gargalo, a qual já tinha desaparecido, ele fora um mês excelente. Estávamos calculando os tempos de liberação de todos os materiais de acordo com o sistema novo que Ralph Nakamura desenvolvera, que era regido pela velocidade dos gargalos. Ele tinha um terminal de dados nos dois gargalos, por isso, à medida em que o inventário era processado, as informações mais recentes eram passadas diretamente para a base de dados da fábrica. Com o sistema novo, estávamos começando a ver resultados excelentes.
Ralph fizera uma pequena experiência com o sistema e logo descobríramos que podíamos prever em um dia, mais ou menos, quando uma remessa sairia da fábrica. Baseados nisto, conseguimos fazer um relatório para o marketing rela- cionando todos os pedidos dos clientes e as datas em que seriam expedidos. (Não sei se alguém do marketing acreditou realmente naquele relatório, mas até então ele estava bastante preciso.)
- Rogo, disse Peach, parece que você foi o único entre nós que conseguiu algum melhoramento. Por isso, deixaremos você começar a apresentação dos relatórios.
Abri a pasta com o relatório e comecei a apresentação dos pontos de maior interesse. Segundo quase todos os padrões, tivéramos um mês bom. Os níveis de inventário haviam baixado e estavam continuando a baixar rapidamente. A retenção
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de alguns materiais significou que não estávamos mais repletos de estoque em porcesso. As peças estavam chegando nos gargalos quando deviam, e o fluxo através da fábrica estava muito mais uniforme do que antes.
E o que acontecera com a eficiência? Bem, inicialmente ela caiu, quando omeçamos a reter matéria-prima na fábrica, mas não tanto quanto temíamos que ria, pois estávamos consumindo o excesso de inventário. Mas, com a elevação do adice de remessas, aquele excesso desaparecera rapidamente. E, como estávamos leçando a liberar novamente material para os não gargalos, a eficiência estava tando a subir. Donovan até me dissera confidencialmente que achava que, no uturo, os números reais seriam quase os mesmos que antes.
A melhor notícia foi que tínhamos tirado todo o atraso dos pedidos. Por mais surpreedente que pudesse parecer, estávamos completamente em dia. Por isso, o serviço ao cliente tinha melhorado. O ganho estava alto. Estávamos no caminho de volta. Pena que o relatório padrão que havíamos preparado não pudesse começar 1 a contar a estória inteira do que estava realmente acontecendo.
Quando terminei, olhei para a ponta da mesa e vi Hilton Smyth cochichando alguma coisa para Bill Peach. Por alguns momentos, houve silêncio em volta da mesa. Depois Bill inclinou a cabeça para Hilton e disse:
- Bom trabalho, Alex.
Depois de dizer isso secamente, Bill pediu para outro gerente entregar o relatório. Eu me encostei na cadeira, ligeiramente irritado por Peach não ter sido mais positivo, por não ter me elogiado mais da maneira que Frost indicara que ele deveria. Eu entrara ali sentindo que tínhamos realmente dado a volta por cima na fábrica. E acho que esperava um pouco mais do que um "bom trabalho", um tapinha nas costas.
Mas depois, tive de lembrar a mim mesmo que Peach não sabia da extensão da mudança. Será que ele deveria saber? Será que deveríamos contar a ele? Lou me perguntara sobre isto. E eu dissera que não: que deveríamos adiar mais um pouco. Poderíamos ter ido até Bill Peach e feito uma apresentação para ele, colocando todas as nossas cartas na mesa e deixando-o decidir. Na verdade, era exatamente isso que faríamos depois. Mas ainda era cedo para isso. E acho que eu tinha uma boa razão.
Eu trabalhei com Bill Peach durante anos; eu o conhecia muito bem. Ele era um homem inteligente, mas não inovador. Alguns anos antes, talvez nos tivesse deixado continuar com isto durante algum tempo. Mas não atualmente. Eu tinha a sensação de que se fôssemos até ele agora, ele torceria o nariz e me diria para administrar a fábrica segundo os métodos de contabilidade de custo em que ele