In vitro fordøyelighet

Esta primeira dimensão foi enquadrada como primeira categoria a partir do modelo de categorização segundo Bardin (2010) e as suas subdimensões foram analisadas como indicadores.

Sendo assim, como indicadores da primeira categoria Diversidade no ambiente organizacional, temos: diversidade; inserção de minorias; gestão pautada na diversidade; diversidade etária e a empresa realiza a gestão pautada na diversidade.

Como unidades de registro por ser uma unidade de referência para os indicadores e para a análise, foram estabelecidas as seguintes: multiplicidade etária, étnica, política, funcional, dentre outras; minorias; modelo de gestão; trabalhadores idosos e não idosos e a gestão da diversidade como modelo da empresa.

E então, chegam-se as unidades de contextos, aos depoimentos propriamente ditos dos gestores acerca da primeira categoria.

Para facilitar a compreensão a pesquisadora optou por detalhar a análise das categorias por cada um dos seus respectivos indicadores, trazendo a discussão a partir dos relatos dos gestores e ao mesmo tempo, confrontando com a teoria e os objetivos específicos deste trabalho. Abaixo segue o Quadro 2 para melhor visualização do recorte das categorias e os seus indicadores:

Quadro 2 _{– Dimensões da pesquisa: categoria 1}

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Bardin (2010)

No tocante ao indicador ‘Diversidade’ e a sua unidade de registro ‘multiplicidade etária, étnica, política, funcional, dentre outras’, verifica-se através dos depoimentos dos gestores que a grande maioria entende o que significa o conceito de diversidade, e em suas falas utilizam aspectos visíveis e invisíveis do conceito, como etnias, gênero, situação econômica, como também valores do grupo e cumplicidade na divisão das tarefas. Entendem diversidade como um constructo

em aberto, sem definições pré-estabelecidas, mas com várias possibilidades de interpretação, por exemplo, a pessoa não é apenas velha ou jovem, ela pode ser velha e jovem ao mesmo tempo, depende do ‘olhar’ que é dado às suas características visíveis e invisíveis.

Assim, seguem alguns exemplos da percepção dos gestores (E8, E14, E17) referente ao conceito de diversidade:

Diversidade, num aspecto geral, são diversas conexões diferentes, seja cultural, religiosa, formações diferentes, culturas diferentes. E quando eu digo no estaleiro é porque a gente vê que várias pessoas, de diversos segmentos, se juntaram para fazer um empreendimento. Várias pessoas de várias regiões, culturas diferentes. Enfim, isso pra mim é diversidade [...] (E17).

É você procurar abranger todas as esferas da sociedade dentro da instituição, para que você possa dar oportunidade de trabalho a todos. Você teria diversidade, a principal delas é a de homens e mulheres, a diversidade de sexos, que eu acho que foi assim uma conquista muito salutar [...]. Segunda, [...] é a diversidade no que tange à saúde, a questão de você inserir o PCD26. É uma lei, existe lei dizendo que você tem que ter um percentual [...] Outra questão também da diversidade, é o nível econômico [...] você consegue dar oportunidade a diversas esferas, a pessoas de menor poder aquisitivo. Outro aspecto [...] é a diversidade de origem geográfica [...] Nós temos aqui o ingresso de muitos colegas de diversos pontos do país, mas eu sinto, assim, uma barreira [...] pessoas acham que o estaleiro deveria ser dos pernambucanos, o que é uma ironia, porque em agosto do ano passado foi inaugurada a primeira turma de engenharia naval no nordeste. E foi aqui na UFPE. Só havia no Brasil em Rio, São Paulo e Belém. Mas mesmo assim, o pernambucano, ele cobra isso: Por que não há mais pernambucanos? A oportunidade é aberta a todos [...] Sim, oportunidade também de raças. [...] Que simplesmente sejam vistos como seres humanos, pertencentes a uma só raça. Então esses são os aspectos que eu vejo em diversidade (E14).

Multiculturalidade para mim, no meu conceito hoje, não é ter na mesma equipe um americano, um brasileiro e um mexicano, não, isso é multiculturalidade? É, mas a gente pode formar equipes multiculturais tendo todos a mesma nacionalidade, porque dependendo do background dessas pessoas a cultura é muito diferente e se a gente consegue conviver na mesma equipe com essas pessoas de “culturas” diferentes, no sentido de cultura educacional, histórico familiar e social, isso é muito engrandecedor para o trabalho porque cada um tem uma ótica diferente (E8).

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Nesse sentido, percebe-se nestas falas que os gestores compreendem a diversidade como Fleury (2000) propõe, como uma mistura de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmo ambiente social. Como também compartilham com a visão de Puente-Palacios (2008) quando se refere aos aspectos pessoais e profissionais que envolvem o conceito de diversidade e por fim, interagem com a teoria de Hobman e Cols (2003) e Van Knippenberg e Schippers (2007) quando definem que diversidade está muito além dos aspectos visíveis como a etnia, mas visa, sobretudo, aos aspectos valorativos, como saber conviver com estas diferenças em prol de uma postura ética no trabalho.

No que se refere ao indicador ‘Inserção de minorias’ e a sua unidade de registro ‘minorias’, também foi percebido que os gestores conseguem compreender a necessidade de um olhar diferenciado para grupos que outrora foram ou são discriminados nas empresas e na sociedade.

Seguem alguns depoimentos dos gestores (E3, E9, E11, E22) no que diz respeito ao entendimento sobre grupos que fazem parte do conceito de minorias, que no senso comum se atribui a conceituação a determinado grupo social que está em condições desiguais frente a outro grupo, seja em número, seja em nível social, econômico, cultural, etc.

Aqui a empresa nesse ponto é fantástica e eu nunca vi uma empresa nessa área, trabalhar com a quantidade de mulheres [...] e elas terem a importância no segmento [...] e os cargos e as responsabilidades que têm (E3).

[...] Seria a oportunidade de abrir espaços de trabalho para uma categoria de pessoas que por um motivo ou outro, existe (sic)27 algum preconceito (E9).

A empresa tem um programa de inclusão de deficientes, você vai ver uma grande quantidade de pessoas deficientes aqui. Para o tipo de atividade tem bastante inclusão de mulheres, que (sic) às vezes esse tipo industrial você não tem tanto, (sic) aqui tem bastante (E11).

Eu acho que a gente tem que, como em qualquer empresa, a gente tem que estar com esse olhar na inserção de minoria, de todos os tipos de minorias, né (sic)? Mulher antigamente era, hoje em dia não é mais. Tem mais mulher

27 _{O significado da abreviatura sic corresponde a}

“assim está escrito. É utilizada para indicar incorreções num texto” (ISKANDAR, 2012, p.47).

que homem na minha equipe. Mais os deficientes, as pessoas de cor… (E22).

Desta feita, a percepção dos gestores acerca das minorias vislumbra muito do que está presente no art. 5º da Constituição Federal, espelhado pelo princípio da igualdade e o que Saji (2005) defende o direito de trabalhar na empresa, com o mesmo nível de acesso, ora enfrentando dificuldades, ora facilidades nas mesmas condições de igualdade dos demais grupos. Um dado interessante, segundo as inferências realizadas, é a de que alguns gestores não consideram o segmento dos idosos como minorias, não visualizam condições diferenciadas para este grupo, fato que pode estar vinculado à empresa não excluí-los do contexto de sua gestão, por ser uma gestão que prima pela diversidade, inclusive a etária.

Com relação ao indicador ‘Gestão pautada na diversidade’ e a sua unidade de registro ‘modelo de gestão’, o que os gestores percebem é que um modelo de gestão baseado na diversidade é aquele em que na contratação dos trabalhadores não se visualiza idade ou raça ou qualquer outra característica, e sim qualificação profissional. Uma gestão pautada na diversidade é saber administrar a novidade ou a diferença (grupos diversos) evitando conflitos, para propiciar uma gestão rica, aproveitando a diversidade em prol dos interesses da organização.

Neste contexto, seguem as falas dos gestores (E11, E13, E7, E10) acerca da percepção de um modelo de gestão pautado na diversidade.

Agora referente a uma política de trazer pessoas com mais idade, menos idade, a gente busca, na verdade, trazer lideranças com experiência, se essa liderança vai ter 50 anos, vai ter 60 anos é independente (E11).

A gente tem que fazer dentro da empresa com que as pessoas sejam comprometidas, sejam responsáveis pelas suas atividades e pelos seus trabalhos e façam da melhor maneira possível. Agora, quando houver diversidade, combinação de jovens experientes e não experientes, jovens, velhos [...] eu tenho certeza (sic) que funciona, não é fazer com que aquele lá, que já está numa idade, que ele tente mudar [...] aí não vai funcionar [...] (E13).

[...] eu acho que é onde a gente tem que focar mais dentro da organização, consiste em você conhecer as pessoas, saber de onde elas vêm, o que motiva essas pessoas e como aproveitar melhor de cada pessoa. Cada pessoa é motivada por uma coisa diferente. Então você respeitando isso em cada um dos funcionários, a gente consegue trilhar um caminho (E10). Entendo que são pessoas com origens diferentes, com experiências diferentes [...] que estão dentro de uma mesma casa, formando um grupo e esse grupo tem que trabalhar de maneira coesa e produzir um resultado. O

foco realmente tem que ser o resultado. Na verdade a origem, isso é bom, porque cada um tem algo a colaborar, com uma visão um pouco diferente (E7).

Assim, verifica-se que a visão dos gestores segue o modelo de Keil (2007) para quem a gestão da diversidade consiste em adotar este padrão de gestão como decisão estratégica da organização, bem como dialogam com Thomas Jr. (2003) quando este afirma que a gestão da diversidade implica desenvolver dentro da organização as competências, habilidades e aptidões dos empregados a fim de alcançar as metas da empresa.

Já no indicador ‘Diversidade etária’ e a sua unidade de registro ‘trabalhadores idosos e não idosos’, foi dado enfoque na identificação dos gestores no que tange a presença de trabalhadores considerados ‘idosos’ na empresa em comparação com outras faixas etárias. E foi notória no discurso dos gestores a percepção deste público entre eles, ora como colegas de setor, ora como líderes, ora como integrantes da alta gestão.

Os exemplos abaixo traduzem estas percepções:

Então hoje você chega aqui e encontra pessoas 70, 65, 60, 50. São pessoas extremamente ativas, trabalhadoras e que estão carregando o piano nas costas. Se você for olhar no ombro de quem o piano está apoiado, dificilmente você acha algum com menos de 50 (E3).

[...] hoje se eu olhar cargos de liderança, diretor, gerente eu vou ver uma faixa etária...[...] a pirâmide está muito mais carregada nessa faixa pessoal de mais idade do que os mais novos e pessoas de meia idade (E19). [...] Então principalmente nos cargos de gestão e até para o caso de mão de obra mesmo a gente tem aqui pessoas aposentadas, porque isso daí é expertise (sic) nesses assuntos e a maioria vem de fora. Não tem (sic) muitos idosos aqui da região. A maioria veio de fora, convidados, justamente por conta da experiência nessa área (E20).

[...] Nós temos aqui gestores com mais idade, sim, que já estavam aposentados, mas eles querem evoluir, você sente a dificuldade deles em determinados tipos de ferramentas ou de gestão, mas eles querem. E aí a boa vontade abre passagem para esse mix (sic), para essa integração [...] É o profissional consulta. É aquele cara que vai entender tecnicamente daquilo, mas que vai permitir ao profissional mais jovem, [...] que dê o tom dele, dê o tom da modernidade, [...] entendeu? Então foi isso que aconteceu (E16).

[...] Nesse caso, colocaram esses jovens executivos, a empresa quase foi pro buraco. Qual foi a forma encontrada pelo conselho pra reverter a situação? Chamar os velhinhos. Então hoje o que as empresas fazem é: contratam um jovem executivo e deixam uma pessoa com mais experiência, (vamos tratar os “veinho” como um cara mais experiente, né?) (sic) do lado dessa pessoa pra evitar que eles façam muitas besteiras (E10).

Então na hora que você secamente pega lá no RH um currículo pra selecionar [...] ninguém é doido de colocar numa função que exige um pouco mais de bagagem, de responsabilidade, um jovem de dezoito anos [...] (E14).

[...] Porque nós, no estaleiro, tem (sic) muita gente da terceira idade, tem (sic) muito, não é pouco não e todos eles estão aí trabalhando, estão dando tudo de si, se esforçando, cumprindo suas metas, suas tarefas (E21). Assim, conforme os dados do censo (2010) o crescimento da população idosa no Brasil e em Pernambuco é um fato, como também o é a crescente participação do idoso no mercado de trabalho e segundo Braga (2010) esta situação está interligada ao fato da reinserção do aposentado nos quadros das empresas, o que pôde ser constatado nas falas dos gestores pesquisados.

Na percepção dos gestores foi verificada a necessidade de reinserção dos trabalhadores idosos na empresa, principalmente pela experiência acumulada destes profissionais e a possibilidade de troca com os mais jovens, é o que confirma o entendimento de Kalache (2010), à medida que a população está envelhecendo, exista uma tendência em alterar as condições impostas no mundo do trabalho.

Por fim, o último indicador desta primeira categoria foi ‘A empresa realiza uma gestão pautada na diversidade’ e a sua unidade de registro ‘gestão da diversidade como modelo da empresa’.

Segundo Alves e Galeão (2004) a empresa que realiza uma gestão da diversidade passa a ter uma vantagem competitiva pelo fato de atrair funcionários talentosos; por conviver com novas culturas, por aumentar sua capacidade de inovar e por possuir uma administração mais flexível.

Assim, adotar uma gestão da diversidade, na visão de Thomas Jr. (1990) quer dizer impactar na sociedade, diminuindo as diferenças; no indivíduo, por proporcionar motivação, crescimento pessoal e na organização, por gerar vantagem competitiva, qualidade do trabalho e consequentemente lucro.

A partir deste contexto, para a maioria dos gestores o EAS adota sim, como modelo de gestão, uma gestão pautada na diversidade e a principal razão decorre da presença de grupos os mais diversos possíveis em termos de etnia, idade, gênero, entre outros, no seio da organização, o que possibilita não uma política específica de gestão, mas uma diversidade fruto da contingência, não existindo restrição a nenhum público. O que gera, na percepção deles, às vezes, alguns

conflitos, e certas hostilidades, mas nada que venha de fato a influenciar negativamente, pelo contrário, no geral eles defendem que trabalhar com o igual é ruim, porque não se aprende coisas novas, já trabalhar com o diferente ou o diverso existe a possibilidade de abrir a ‘cabeça’ para outros horizontes.

Os depoimentos a seguir, transparecem esta percepção dos gestores de que a empresa tem um modelo de gestão pautado na diversidade.

Eu nunca vi nada tão diverso em ambiente de trabalho como aqui. Aqui você tem todas as idades e todos os sexos [...]. E todos são profissionais, se portam de forma profissional, todos trabalham, todos respeitam e são respeitados. Eu não faço acepção (sic) com nada nas pessoas. Eu quero que trabalhem e que me deem resultado (E3).

Tem sim. Aqui tem gente de todos os lugares do país, de várias idades, de várias profissões, de várias formações acadêmicas, áreas distintas de trabalhar, até porque são 5.000 pessoas e é difícil conseguir uma empresa homogênea com 5.000 pessoas, então nisso aí eu acho que tem sim (E5). O Estaleiro Atlântico Sul ele é formado por diversas outras empresas, cada pessoa que veio para cá trouxe uma cultura diferente, tanto pessoas daqui, do próprio estado de Pernambuco como pessoas oriundas do Nordeste, como pessoas oriundas do Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, então isso trouxe essa pluralidade aqui para o Estaleiro (E6).

Não sei dizer até que ponto existe uma gestão ou se é uma necessidade da empresa em função de ser um ramo da indústria novo aqui na área, não existe tradição, e você tem que trazer pessoas com experiências de outros locais, de outras regiões do Brasil. Então eu não diria que é exatamente uma estratégia da empresa voltada para o idoso, acho que está mais voltada para essa necessidade da atividade no caso específico (E7).

Aqui a diversidade com relação à idade (sic) a empresa é diferente de todas (sic) que eu trabalhei [...] (E15).

Então, constata-se que uma gestão da diversidade existe na empresa pelo fato de agregar um enorme quantitativo de funcionários idosos, de diversas localidades do país e principalmente em razão do ramo da empresa ser novo na região, o que gerou a necessidade de trazer profissionais experientes de outros locais onde já existia uma tradição da indústria naval.

Antes de partir para a segunda dimensão da pesquisa, cabem algumas considerações relacionadas aos achados e a sua correlação com um dos objetivos da pesquisa, qual seja verificar o conhecimento dos gestores a respeito da diversidade sob o âmbito etário. Neste sentido, o respectivo objetivo foi contemplado a partir da análise e interpretação dos indicadores presentes na primeira categoria Diversidade no ambiente organizacional onde se constatou que os gestores

realmente compreendem o que de fato representa um ambiente interno multicultural, preservando-se membros de distintas idades, experiências e habilidades.