Segundo Bertero; Vasconcelos e Binder (2003), no Brasil as décadas de 60 e 70 foram marcadas por elevadas taxas de crescimento do produto interno, tendo o setor industrial desempenhando importante papel. Nessa época as empresas brasileiras cresceram, e o aumento do tamanho das subsidiárias de multinacionais trouxe não só autonomia operacional, mas também estratégica.
No entanto, esse crescimento trouxe consigo diversos problemas sociais que estão presentes na sociedade até os dias atuais, entre este o desequilíbrio dos bens de consumo (duráveis e não duráveis), ocupação urbana de forma desordenada, aumento na busca por recursos naturais e consecutivamente problemas ambientais como: poluição, desmatamento das florestas nativas e outros.
Como exemplo desses problemas sociais e ambientais no Brasil pode-se citar a construção de obras gigantescas que aconteceram nessa época e são marcos no que se refere a problemas socioambientais. A construção da transamazônica, que além de custos ambientais trouxe diversos problemas culturais e sociais para a população do seu entorno é um exemplo claro de que os custos desse processo de industrialização foi muito alto para o país, as questões econômicas também foram fortemente abaladas pelo grandioso crescimento industrial que o país vivenciou em meados do século XVIII, a dívida externa brasileira que perdurou durante anos é um reflexo do comprometimento econômico que o Brasil obteve por via do crescente industrialização.
Como alternativa de minimizar esses problemas oriundos do crescente desenvolvimento surgiu às primeiras discussões sobre estratégias empresariais para o cenário brasileiro. Deste modo pode-se perceber que o aquecimento no ambiente dos negócios e a grande expansão industrial que se mostrou um momento favorável para que os conceitos e a formulação de estratégias começassem a fazer parte das discussões internas dentro das organizações.
Ainda segundo Bertero; Vasnconcelos; Binder (2003), nesse momento teve grande influência a visão de Ansoff no texto Corporate Strategy que entendia a emersão da estratégia apenas sobre uma perspectiva de planejamento, ou seja, a estratégia era pensada apenas como
47 um planejamento dentro das organizações, sendo capaz de apresentar estratégias basicamente como um esforço de sistematização, coordenação e controle.
Essa abordagem da estratégia era pensada como a forma pela qual as organizações poderiam estruturar seus processos operacionais sobre uma perspectiva de planejamento, onde as ações e decisões tomadas pelas organizações seriam agora planejadas para somente passarem a ser executadas.
Nesse sentido de reformulação e reposicionamento das indústrias sobre uma ótica estratégica, Porter (1998), insere no âmbito empresarial uma nova visão sobre a formulação da estratégia. Para o autor a essência da formulação da estratégia é lidar com a competição, onde a luta pela participação do mercado não se manifesta apenas através dos concorrentes.
Apenas o planejamento sozinho não seria capaz de ser visto como uma estratégia de competição entre as organizações. Nessa perspectiva de mudança no entendimento sobre estratégia Bertero; Vasnconcelos; Binder (2003), afirmam que na década de 1990 a estratégia consolidou-se com a gestão, passando então a ser entendida como gestão estratégica e, definitivamente, não mais como Planejamento estratégico. Não restringindo-se apenas a formulação e implementação, pensar e agir, a Gestão estratégica implica uma interação entre toda a organização, não somente a um setor ou a pessoa que formula e a que aplica.
A gestão estratégica passa a envolver todas as pessoas que compõem a organização, fazendo com que essas pessoas possam formular, revisar e implementar as estratégias desenvolvidas pela organização.
Contudo, por mais que haja uma integração interna por parte das organizações, existem outros fatores que podem influenciar na competitividade das organizações. Segundo Porter (1998), o estado de competição em um segmento industrial depende de cinco forças básicas, conforme Figura 5 abaixo:
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Figura 5: forças que governam a competição em um setor industrial. Fonte: adaptado de Porter (1998).
Com base no modelo de Porter (1998), entende-se a necessidade das organizações de unir esforços coletivos para traçar objetivos estratégicos que melhorem o seu posicionamento diante das forças que podem ameaçá-las, ou influenciá-las a seu favor. Esses esforços poderão determinar a lucratividade de um setor, além de serem de extrema importância para a formulação da estratégia.
De maneira mais específica e de acordo com a figura 03 mostrada acima, Porter (1998), define a influência dessas forças da seguinte forma:
1. Ameaças de novos entrantes: os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participação no mercado e frequentemente concorrem com recursos substanciais. No entanto, esses novos entrantes dependem de barreiras (economias de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, desvantagens de custo independente do setor, acesso a canais de distribuição e política governamental) e da reação dos concorrentes existentes;
2. Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e serviços adquiridos, podendo levar um setor a
O setor competindo entre os concorrentes existentes Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos clientes Ameaça de produtos substitutos Poder de barganha dos fornecedores
49 incapacidade de recuperar-se dos aumentos dos custos incluídos em seus próprios preços.
3. Ameaça de produtos substitutos: os produtos substitutos não somente limitam lucros em tempos normais, como também reduzem a prosperidade que um setor pode alcançar nos tempos bons, ou seja, quanto mais atrativo for o trade-off preço/desempenho oferecido pelo produto substituto, mais firmemente estará colocada a tampa sobre o potencial de lucros do setor;
4. Poder de barganha dos clientes: os compradores de grandes volumes podem apresentar uma ameaça plausível de se integrarem na retaguarda para fazerem eles mesmos o produto do setor, por isso é necessário que a empresa possua em seu segmento um produto de qualidade ou uma característica singular.
Pode se perceber que são várias as forças e pressões que as organizações sofrem no que diz respeito à criação de estratégias que possam além de fornecerem receitas para a organização, também alavancarem a vantagem competitiva perante os seus concorrentes.
A maneira pela qual as organizações respondem a estas pressões mostrará como as suas estratégias estão sendo pensadas, e mais do que tudo se a organização tem condições de readequar os seus processos para que possam atender as novas estratégias formuladas pela organização.
Mais especificamente no que se refere às indústrias Porter (1991), afirma que a análise estrutural de uma indústria está baseada na identificação das fontes do poder das cinco forças competitivas gerais que determinam a natureza da competição na indústria e no seu potencial básico de lucro. Essa análise responde à capacidade de resposta da organização sobre a identificação das forças que poderão influenciar no seu processo de formulação de estratégia.
Para Porter (1991), as estratégias de competição de uma indústria podem ser diferenciadas de diversas maneiras, entretanto algumas dimensões como: especialização, identificação de marcas, política de canal, seleção do canal, qualidade do produto, liderança tecnológica, integração vertical, posição de custo, atendimento, política de preços e relacionamento com os governos fornecem um quadro global da posição da empresa, e mostrará a amplitude das diferenças estratégicas de uma indústria em relação à outra.
Contudo, nem todas as organizações têm condições de diferenciar-se através dessas dimensões, um dos limitantes pode ser as suas capacidades que não comportam tais
50 mudanças. Segundo Penrose (2006), muitas organizações deixam de crescer por uma variedade de motivos entre eles: direção pouco empreendedora, administração ineficiente, incapacidade de levantar capitais em quantidades suficientes, falta de adaptabilidade a circunstâncias mutáveis, juízos deficientes levando a erros frequentes e custosos. Nesse sentido, pode-se perceber que estes motivos podem ser alguns fatores que possam limitar algumas organizações na formulação de novas estratégias sejam elas quais forem.
No entanto apesar de existirem fatores externos que possam impor barreiras para a formulação de estratégias dentro das organizações, existe fatores internos que podem colaborar para formulação e implementação dessas estratégias. Nesse sentido Porter (1999), sugere que as organizações possam fazer uma análise sistêmica de modo a examinar todas as atividades executadas pela empresa e do modo como elas interagem, para que estas possam ser uma fonte de vantagem competitiva.
De acordo com Porter (1999), dentre essas atividades as cadeias de valores podem ser um instrumento de vantagem competitiva dentro das organizações, uma vez que, elas irão diferir de uma organização para outra refletindo suas histórias, estratégias e sucesso de implementação.
Mas, para que as organizações possam explorar o seu ambiente interno no sentido de partir dele suas estratégias que possam alavancar a vantagem competitiva, é necessário que essas organizações tenham conhecimento de suas competências onde há uma competência fundamental para sustentar a vantagem competitiva, sendo essa competência denominada de competência essencial (PRAHALAD, C. K.; HAMEL, 1999).
Segundo os autores as competências essenciais seguem três critérios: oferecem benefícios reais aos consumidores, são difíceis de imitar e possibilitam o acesso a diferentes mercados. Ao analisar essas competências a partir da ótica da gestão ambiental, pode-se perceber que muitas organizações ao inserirem as questões ambientais nos seus processos e pensarem na implementação de estratégias que contemplem tais questões, estas por sua vez, podem fazer uso de suas competências essenciais tanto para acessar novos mercados, como também trazer benefícios reais para a organização, o meio ambiente e os seus consumidores.
No entanto, vale ressaltar que em um mercado cada vez mais globalizado pensar em gestão ambiental pode ser algo utópico, por isso a necessidade de traçar os pontos fortes e fracos na sua implantação, já que nem sempre as estratégias ambientais serão cem por cento
51 seguras e fontes de benefícios tanto para a organização como para os seus consumidores. Isso deve ser levado em conta porque alguns problemas e contrapontos poderão facilmente ser encontrados tanto no processo de implantação da gestão ambiental, como também após a implantação.
Nesse contexto, Penrose (2006), afirma que a exploração dos recursos ou capacidades específicas de cada organização pode servir de uma base potencial para o seu posicionamento no mercado. Uma vez que, as organizações podem ser vistas como conjunto de recursos organizados administrativamente que cresce e procura viver em torno da concorrência.
A partir da exploração desses recursos e o conhecimento específico de quais habilidades as mesmas tem, podem surgir novos meios que poderão fazer com que as organizações não pensem mais gestão ambiental como utopia. As tecnologias ambientais como os biocombustíveis, e as diversas outras ferramentas de gerenciamento podem surgir via os recursos e capacidades que as organizações dispõem.
Esses recursos podem prover diferentes serviços dependendo da maneira de que sejam usados pela organização, no entanto, também é fundamental que as organizações possuam conhecimentos sobre tecnologia e o mercado, pois, estes são elementos chaves que permitem um melhor aproveitamento dos recursos que a empresa dispõe.
Deste modo Wernefelt (1984), considera como recursos dentro de uma organização tudo o que pode ser considerado como uma força ou uma fraqueza dentro da organização, ou seja, as vantagens, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, além de todo conhecimento que a organização detém podem ser considerados como recursos.
Ainda de acordo com o autor citado anteriormente, os recursos podem ser diferenciados em bens tangíveis (máquinas, equipamentos, instalações e etc.) e intangíveis (direito de marcas, patentes etc.), sendo os bens tangíveis mais fáceis de serem identificados por serem recursos visíveis na organização e, também, por ser possíveis de ser quantificáveis. Mas, é importante ressaltar que os recursos e capacidades podem ser facilmente adquiridos pelos concorrentes, e se forem copiados não mais serão considerados como vantagem competitiva, assim, se faz necessário que haja uma heterogeneidade nos recursos, já que a homogeneidade dos recursos chega a impossibilitar o diferencial competitivo.
Nesse contexto Barney (1991), entende que quando os recursos de uma organização são de difíceis replicações (aquisição ou substituição) cria-se um potencial para
52 estabelecimento de vantagens competitivas que podem dar origem a um desempenho superior e sustentável até que as organizações concorrentes obtenham um conjunto de recursos equivalentes.
No que se refere ao contexto da gestão ambiental, muitas organização acabam por passar por um processo de introjeção das questões ambientais ao entender que ao usarem seus recursos para elaboração de estratégias de gestão ambiental estarão adquirindo uma vantagem competitiva perante os seus concorrentes. Para Grant (1991), a criação dessas estratégias são frutos do ambiente externo, e se faz necessário fazer uma distinção entre os recursos e capacidades que a organização dispõe.
Segundo Peteraf (1993), as capacidades são um subconjunto (ativos tangíveis e intangíveis) de recursos de uma organização e que podem ser controlados e usados para criar a implementar a estratégia. Essas capacidades permitem que a organização utilize outros recursos para criar e implementar as estratégias que possam emergir na organização.
No entanto, por mais que as organizações disponham de recursos e capacidades suficientes para que sejam criadas e implementadas novas estratégias, é necessário que sejam dinâmicas para implementar estratégias que visem diferencial competitivo. Essa abordagem estratégica representa a capacidade que uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competências internas e externas a fim de responder rapidamente as mudanças do atual ambiente de negócios é denominada de capacidades dinâmicas (WINTER, 2003).