Sob outra perspectiva de compreender a formação da estratégia, destaca-se Porter (1986), que ressalta a importância da análise competitiva para a formulação das estratégias empresariais. Nesse sentido, o autor propôs a estratégia competitiva, que faz um exame do modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no mercado. Em outras palavras, ilustra a estratégia competitiva como uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
Para Porter (1986), cada empresa possui uma estratégia competitiva que pode ter se desenvolvido explicitamente por meio de um processo de planejamento, bem como ter evoluído implicitamente por meio das atividades dos vários departamentos funcionais da organização. Ainda para o autor, uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. Em outras palavras, a estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as forças competitivas, ou como a determinação de posições na indústria onde essas forças sejam mais fracas. Isso significa posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas. A chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força competitiva (PORTER, 1986).
Cabe ressaltar, nesse contexto, no que consistem as cinco forças propostas por Porter (1986):
a) Ameaças de novos entrantes: novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e,
freqüentemente, recursos substanciais. Assim, como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade;
b) Intensa rivalidade entre os concorrentes existentes: essa rivalidade pode assumir a forma de disputa por posição, com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumentos dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar a sua posição; c) Pressão dos produtos substitutos: os produtos substitutos reduzem os retornos
potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com o lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço- desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria;
d) Poder de negociação dos compradores: os compradores competem forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros;
e) Poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Para Porter (1986), o conhecimento dessas cinco forças de pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são de maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças.
Embora haja muitos tipos de estratégias, Porter (1986) as condensou em três tipos genéricos, que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico, sendo estes: a) Liderança total em custos: nesse caso, a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e distribuição, de modo a oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes e obter uma grande participação de mercado; b) Diferenciação: nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um desempenho
superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado;
c) Foco: nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e busca a
liderança em custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo.
Para Porter (1986), as organizações que adotam a mesma estratégia, direcionada para um mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratégico. A empresa que melhor seguir essa estratégia conseguirá os maiores lucros. Nesse sentido, de acordo com o autor, as empresas descobriram diversas maneiras de atingir o sucesso e construir uma posição defensável com relação aos fatores de competitividade e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. Dessa forma, a melhor estratégia para uma dada empresa é, em última análise, uma solução única que reflete suas circunstâncias particulares.
A estratégia também pode ser considerada um processo racional de tomada de decisão pelo qual os recursos da organização são combinados com oportunidades surgidas do ambiente competitivo. Nesse sentido, Wernerfelt (1984) propôs a visão da empresa sob a perspectiva dos recursos como uma condição necessária para as organizações diversificadas e, como conseqüência, os recursos se valerem como uma força de alavancagem além do seu negócio original. Para o autor, consistem em recursos empresariais importantes marcas, tecnologias, experiências de produção, habilidades dos empregados, contratos comerciais, lealdade dos consumidores, máquinas e equipamentos, capital, etc.
A perspectiva do recurso proporciona o entendimento para algumas questões básicas na formulação da estratégia para empresas diversificadas no que diz respeito a em que recursos se basear, quais devem ser desenvolvidos, em que seqüência e mercados e para que tipos de organizações serão desejáveis (WERNERFELT, 1984).
Sob essa ótica, o recurso pode se valer como uma força estratégica se baseado no ambiente interno da organização (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças).
Segundo Barney (1991), os recursos de uma empresa incluem todos os seus ativos, suas capacidades, seus processos, suas informações e seus conhecimentos. Eles podem ser classificados como recursos de capital físico (máquinas, equipamentos, acesso a matérias- primas, etc.), de capital humano (habilidade, experiência, relacionamento, etc.) e de capital organizacional (estruturas, sistemas, processos, etc.). Para este autor, no entanto, os critérios que definem o valor estratégico de um recurso são: capacidade de melhorar a eficácia ou eficiência organizacional; raridade e demanda; dificuldade de imitação; e dificuldade de substituição.