IAHR Stockholm, Sweden. 2004

O mercado globalizado e a competição nos meios hoteleiros têm levado proprietários e gestores a repensarem a forma de gerenciar seus negócios. Criar valor não apenas para o cliente, mas para o acionista é meta das organizações e essas medidas de valor podem ser incorporadas ao planejamento e à avaliação global do desempenho da organização. Nesse sentido, o conceito de valor passa a ser usado para o gerenciamento e como indicador de desempenho da organização.

Gerir bem uma empresa tornou-se ponto de partida para a subsistência do negócio e “a gestão das empresas vem revelando importantes avanços em sua forma e atuação, saindo de uma postura convencional de busca do lucro e rentabilidade para um enfoque preferencialmente voltado à riqueza dos acionistas”. (ASSAF NETO, 1999, p.2). A esse respeito, informações gerenciais, que vão desde custos à rentabilidade do negócio, passaram a ser fundamentais na gestão hoteleira para a tomada de decisão organizacional. Entretanto, “embora os executivos necessitem, crescentemente de informações relevantes, as quais são o foco básico dos sistemas de informações gerenciais, eles são, ao mesmo tempo, vítimas de uma abundância de informações irrelevantes”. (ACROFF apud OLIVEIRA, 2005, p. 21).

A informação é um recurso essencial e integra as várias unidades da organização. “A informação é o resultado da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada”. (OLIVEIRA, 2005, p.37). A gestão empresarial utiliza a informação como instrumento de apoio às decisões. Assim sendo, os geradores de informações disseminam por meio do processo de comunicação as informações que são os elementos básicos para a tomada de decisão nas diversas unidades da empresa. Com isso, cabe ao gestor selecionar e escolher as informações que são relevantes ao processo de tomada de decisão. Tomar decisão, por outro lado, significa escolher uma entre alternativas igualmente válidas. Para Silva (2001, p.14), “Gerenciar é um processo de tomada de decisão” e nesse processo,

A maior limitação quando se escolhe uma alternativa (dentre as disponíveis) diz respeito ao grau de incerteza que permeia cada escolha. O grau de incerteza é resultado da equação (informação necessária – informação disponível). Quando se aumenta a quantidade e qualidade das informações disponíveis, diminui-se, por conseqüência, o grau de incerteza, melhorando dessa forma o processo decisório. (SILVA, 2001, p.14)

Cabe ao executivo gestor, tomador de decisão, fazer uma análise para identificar quais e em que nível de profundidade serão utilizados os dados e as informações gerados. O gestor deve estar consciente de quais dados poderão ser tratados e armazenados e das informações geradas para que possa recuperá-los, quando necessário, e evitar o arquivamento desses dados, que não servem ao processo de tomada de decisão.

Nesse contexto, Nakagawa (1993, p. 39) define gestão como sendo “[...] a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado (eficácia) por ela, apesar das dificuldades”. O mesmo autor comenta sobre o conceito encontrado em The brasilian living Webster encyclopedic dictionary of the

english language:

Manage. (Fr. “manège”; It “maneggiare”; Lat. “manus”). To control and direct, as a person or enterprise; to conduct, carry on, guide, administer; to succeed or contrive, often in spite of difficulty: to move ou use in the manner desired ; to treat, as a person, with caution or judgement – v.i. To direct or conduct a affairs; to carry on a concern or business.

Nakagawa acrescenta que, na Língua Portuguesa, gestão significa o ato de gerir, administração, gerência, enquanto o dicionário enciclopédico traz um conceito mais amplo, pois relaciona outros significados para a palavra gestão e o termo apresenta-se revestido de uma conotação dinâmica e permite concluir que gerir é o ato de conduzir.

Para Jucius e Schlender (apud MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 28):

Administração se refere ao campo das atividades humanas que tem como finalidade principal a coordenação em grupo para o desempenho de funções de planejamento, organização, direção e controle em relação a certos fatores básicos, através de esforços motivacionais apropriados, de maneira que os vários objetivos do grupo e dos indivíduos que dele fazem parte, sejam atingidos num grau ótimo com eficiência ótima.

Toda empresa tem seu modelo de gestão, embora nem sempre esteja formalmente definido e esse modelo possui características e aspectos culturais dos gestores da organização. Desta forma, “O modelo de gestão é uma representação teórica do processo de administrar uma organização, a fim de garantir a consecução da missão para a qual foi concebida”. (BEUREN, 2007, p.36).

Para Catelli (1999, p. 57), “[...] O modelo de gestão é fortemente influenciado pelas crenças e valores dos principais executivos da empresa, principalmente de seus proprietários e da alta administração”. O mesmo Catelli acrescenta que, de acordo com as definições do modelo de gestão, configura-se o processo de gestão. Este, por sua vez, “[...] deve assegurar que a dinâmica das decisões tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua missão, garantindo-lhe adaptabilidade e o equilíbrio necessários para sua continuidade”. (CATELLI, 1999, p. 58).

O processo de gestão, portanto, deve:

• Ser estruturado com base na lógica do processo decisório (identificação, avaliação e escolha de alternativa);

• Contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execução e controle das atividades da empresa;

• Ser suportado por sistemas de informações que subsidiam as decisões que ocorrem em cada uma dessas fases. (CATELLI, 1999, p. 58).

É na fase de planejamento que se definem as metas a atingir. No planejamento, criam-se o futuro que se quer para a organização e os caminhos a trilhar para serem atingidas essas metas. É no planejamento que se estabelece “[...]

‘o que fazer’, o planejamento é a função através da qual o administrador define também o ‘como’, o ‘quando’, o ‘quanto’, o ‘onde’, o ‘quem’”. (ARANTES, 1998, p. 138).

As informações contábeis são vitais para que seja elaborado um bom planejamento. Porém, um bom planejamento não garante o sucesso se não houver uma boa execução e “[...] a função de direção visa criar e garantir todas as condições requeridas para que as ações planejadas sejam bem executadas e os resultados previstos sejam atingidos.” (ARANTES, 1998, p. 163)

Com relação ao modelo de decisão, Hendriksen e Van Breda (1999, p.136) comentam que nenhum modelo é isento de hipóteses subjacentes desconhecidas pelo usuário. Para eles, “[...] Normalmente, quanto mais simples o modelo, mais fortes são as hipóteses necessárias para que funcione”. Ainda comentam que, nem todos os administradores utilizam os modelos propostos pelos acadêmicos e os motivos para isso podem ser:

[...] os modelos simples funcionam tão bem quanto os mais complexos, em vista da imprecisão dos dados de que se dispõe normalmente. [...] Outro motivo pelo qual alguns modelos não são empregados pode ser função da educação recebida pelos administradores, que usam modelos que aprenderam nas escolas. [...] Um terceiro motivo talvez seja o fato de que alguns dos modelos desenvolvidos não são suficientemente ricos ou complexos para abarcar aquelas facetas das decisões que realmente interessa aos administradores.

“Os gestores necessitam de informações que estejam em consonância com os seus modelos decisórios. Assim, o modelo de informação deve ser estruturado com base na análise dos modelos de decisão e mensuração empregados.” (BEUREN, 2007, p. 28). As informações geradas pelo sistema de informação devem ser relevantes e alinhadas ao modelo de decisão organizacional, pois “[...] quanto maior for a sintonia entre a informação fornecida e as necessidades informativas dos gestores, melhores decisões poderão ser tomadas”. (MASON JR. apud BEUREN, 2007, p. 28).

Os gestores, tomadores de decisões, devem conhecer as informações necessárias ao julgamento empresarial, referentes ao seu negócio e aos fatores que influenciam suas decisões. Esses decisores estão aptos a indicar qual informação é relevante para a tomada de decisão. E, nesse sentido, as informações são geradas para atender, principalmente, aos usuários externos sejam acionistas, credores ou outros que necessitem de informações advindas da organização.

A contabilidade tem papel fundamental na geração de informações. Diante disso, ela deve subsidiar a alta administração permanentemente auxiliando o gestor por meio da geração de dados e informações corretas e relevantes para que eles possam utilizá-los de maneira racional e eficiente na tomada de decisão.

Concorda-se com Alencar e Lopes (2005, p. 1) quando afirmam que “a contabilidade, ao prover informação, pode exercer um papel importante na administração de conflitos de interesse e na redução da assimetria informacional”. E os acionistas/proprietários, usuários externos, neste trabalho, é o foco da geração de informações pelos gestores, pois se acredita que a relevância da informação prestada pelos gestores, por meio da utilização da contabilidade, aumenta a confiabilidade e auxiliam esses usuários na tomada de decisão.

O gestor hoteleiro deve estar preparado porque a hotelaria é muito afetada pelo meio externo: influências no cenário socioeconômico, regulamentações governamentais, avanço tecnológico, recursos humanos especializados disponibilizados, variação nos preços de insumos, sustentabilidade, melhoria nos serviços públicos, postos à disposição, são alguns dos fatores que impactam as decisões dos gestores. Estes devem avaliar as ameaças e as oportunidades na busca de objetivos para a sobrevivência da empresa que dirigem, devendo monitorar o meio ambiente, onde a empresa está inserida, buscando adaptar-se às mudanças constantes que podem afetar a empresa. Por outro lado, a boa gestão, a sobrevivência e a atratividade da empresa dependem da sua capacidade de capturar inteligência e transformá-la em conhecimento benéfico e disseminar por toda a empresa.

2.3 SEPARAÇÃO ENTRE PROPRIEDADE E CONTROLE NAS EMPRESAS