A produção Lean teve a sua origem na empresa Toyota nos finais da segunda Guerra Mundial com a implementação do Toyota Production System (Monden, 1983). O objetivo deste sistema de produção consistia em aumentar a produtividade na produção automóvel e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de desperdícios (mudas, termo em japonês).
A filosofia Lean surgiu assim, como uma forma de produzir totalmente oposta à praticada na altura pelas empresas ocidentais, onde era aplicado o conceito de produção em massa e sem flexibilidade dos sistemas produtivos (Womack et al., 2007). Esta forma de produção permitiu à Toyota ascender a uma posição superior na liderança do mercado automóvel em relação às empresas americanas. Assim, a produção Lean é um modelo organizacional que têm sido amplamente divulgado na literatura como um paradigma com vários benefícios para as empresas que o implementam, através da redução de custos pela eliminação de desperdícios (Melton, 2005; Shah & Ward, 2003; Liker & Morgan, 2006).
A pessoa que deu o impulso decisivo para o desenvolvimento do TPS, foi Taiichi Ohno. Ohno era formado em Engenharia Mecânica e sem qualquer experiência em produção automóvel juntou-se à
Toyota em 1943. Analisando os sistemas de produção ocidentais, Ohno referiu que estes tinham duas
falhas lógicas, a primeira era de que a produção em grandes lotes resultava em stocks muito elevados, o que levava a capital empatado em armazém e resultava em muitos defeitos. A segunda falha, foi a incapacidade de os americanos produzirem de acordo com as preferências dos clientes. O próprio Henry Ford testemunhou esse facto em 1920, quando as vendas do Modelo T baixaram, com os clientes a preferirem comprar Chevrolet em segunda mão, em que se podia escolher a cor e extras opcionais. A partir de 1948, Ohno foi implementando gradualmente o seu conceito de produção por lotes, o seu principal foco era a redução de custos através da eliminação de desperdícios.
Ohno visitou os EUA e as fábricas de automóveis americanas em 1956, e foram várias as ideias que desenvolveu durante essas visitas, a mais notável foi o “kanban supermarket” para controlar o material de reposição. Ohno descreve que os dois pilares do TPS: são o jidoka e o JIT, em que refere, que o JIT
Capítulo 2 – A filosofia Lean e a Produção
13 foi uma idéia de Kiichiro Toyoda que teria afirmado que “em uma indústria abrangente, como a produção automóvel, a melhor forma de trabalhar seria ter todas as peças para a produção ao lado da linha em just-in-time para os operadores” (Ohno, 1988 citado por Holweg, 2007).
Para que este sistema funcionasse, foi necessário produzir e receber componentes e peças, em pequenos lotes, o que era antieconómico de acordo com o pensamento tradicional. Ohno teve de modificar os procedimentos de troca de máquina para produzir lotes de menores dimensões. A redução dos tempos de mudança, foi desenvolvido por Shingeo Shingo, que foi contratado como consultor externo da Toyota em 1955, implementando o sistema de troca rápida de ferramentas de produção (single-minute exchange of dies, SMED) (Holweg, 2007).
O resultado desta nova filosofia produtiva foi, a capacidade de produzir uma variedade considerável de veículos em volumes produtivos mais baixos, a um custo competitivo, alterando a lógica convencional de produção em massa. O desenvolvimento do TPS passou despercebido durante vários anos, embora não tenha sido mantido em segredo, de acordo com Ohno esta nova filosofia produtiva só começou a atrair a atenção de outras nações durante a primeira crise do petróleo em 1973 (Holweg, 2007).
O termo Lean Production, foi utilizado pela primeira vez pelo investigador, John Krafcik, do
International Motor Vehicle Program do MIT em uma publicação para designar TPS, por este usar
menos de tudo na produção, comparado com o sistema de produção em massa, i.e., menos esforço humano, menos espaço fabril, menos investimento em ferramentas, menos horas de desenvolvimento de um novo modelo, menos stocks, reduzindo desta forma os custos associados (Womack et al., 2007). Na tabela 2.1 estão representadas algumas comparações entre a produção Lean e a produção de elevados volumes de produção.
Liker & Morgan (2006) referem que desde os anos oitenta, as empresas de todo o mundo começaram a olhar para a Toyota como um modelo para a produção. É praticamente uma ideia transversal, de que para uma empresa de produção ser competitiva têm de ter algum “programa Lean”. O tradicional modelo de produção em massa foi gradualmente substituído pelo modelo de produção Lean. No entanto, este conceito foi para além do chão de fábrica, sendo aplicado até nos escritórios.
Cruz-Machado (2007) num artigo sobre o desenvolvimento da produção Lean, refere que no último século a indústria sofreu o desafio da passagem da produção em massa, dirigida para a satisfação do bem-estar da sociedade (numa perspetiva de a dotar com os bens de consumo em quantidade), para uma produção personalizada às características de cada cliente (numa perspetiva de qualidade e diferenciação). Segundo o mesmo autor, a lógica da produção deslocou-se sucessivamente da quantidade, para a qualidade, para o custo e, depois, para o valor.
Importa fazer uma referência, à definição exata de produção Lean encontrada na literatura (tabela 2.2), que segundo muitos autores é fundamentalmente “fazer mais com menos” em uma organização.
14 Tabela 2.1 – Comparação da produção em massa com a produção Lean
Adaptado de: Melton (2005) & Cruz-Machado (2013)
Tabela 2.2 – Definição de produção Lean
Produção em Massa Produção Lean
Origem Henry Ford Toyota
Planeamento Previsão - push Encomenda - pull
Produção Stock Encomenda
Lead time Longo Pequeno
Dimensão do lote Grande – Filas de espera Pequeno – Fluxo contínuo
Inspeção Amostragem (inspetor) 100% na fonte (operador)
Layout Funcional Fluxo do produto
Equipamento Máquinas com um único propósito Sistemas manuais e automatizados, capazes de produzir grandes volumes e uma grande variedade de produtos
Filosofia organizacional
Hierárquica – responsabilidade atribuída unicamente à gestão de topo
Fluxo de valor, utilizando níveis adequados de empowerment – atribuição de responsabilidades a todos os níveis da organização
Objetivo “o bom é suficiente” “à procura da perfeição”
Definição Referência
As empresas podem desenvolver, produzir e distribuir produtos com metade do esforço humano, metade do espaço fabril, metade das ferramentas, metade do tempo e metade dos investimentos.
Womack & Jones (1994)
Permite que as empresas operem com stocks reduzidos; redução de lead times de produção, o que se traduz em um tempo de resposta mais rápido para as encomendas dos clientes; menos desperdícios e melhoria na qualidade
(o conceito de “fazer bem à primeira”).
Melton (2004)
A produção Lean não só desafiou com sucesso as práticas de produção em massa na indústria automóvel, alterando significativamente o trade-off entre a produtividade e qualidade, mas também levou a repensar uma variedade de operações de produção e de serviços.
Holweg (2007)
Cobre um amplo conjunto de atividades que vão desde a conceção dos produtos, ao aprovisionamento dos materiais e componentes, aos processos de produção e à comercialização dos produtos. A produção Lean preocupa-se, fundamentalmente, com a otimização dos processos, procurando reduzir ou eliminar as atividades que não acrescentam valor.
Cruz-Machado (2007)
Capítulo 2 – A filosofia Lean e a Produção
15 Os objetivos da produção Lean contribuem assim para a aumento de produtividade, do retorno do capital investido e da qualidade dos produtos. Neste paradigma de produção, é possível obter produtos de elevada qualidade a um custo menor, com ciclos de produção e tempos de entrega mais curtos, métodos de trabalho padronizados, menor número de colaboradores, stocks e buffers mais reduzidos e menor espaço de produção (Womack et al., 1990 citado por Cruz-Machado, 2007).