Hvordan lykkes med utforskende prosjektarbeid?

6.4.1 Integração entre o Planejamento Estratégico Organizacional e os subsídios confeccionados pelas UG

Embora as evidências coletadas apontem uma evolução no que concerne ao maior grau de conscientização sobre a importância do alinhamento entre os Planos Estratégicos Organizacionais e os subsídios confeccionados pelas UG, ainda há amplo espaço para melhorias.

Ilustrando o exposto, Souza (2013), ao analisar o processo de montagem do Plano de Ação da MB, aponta como problema a baixa correlação entre as solicitações de recursos materializadas nos subsídios e o Planejamento Estratégico Organizacional das unidades solicitantes. Segundo o autor, esse cenário é motivado, dentre outros fatores, pela força da gestão operacional das atividades cotidianas e do incrementalismo sobre o planejamento.

Deste modo, no levantamento realizado junto às Unidades Gestoras, 41,89% dos respondentes afirmaram que há alinhamento entre os subsídios e o PEO de suas UG, plenamente ou na maior parte das metas. A maior parte dos respondentes, correspondendo a 58,11% dos respondentes, reconhece que o alinhamento é realizado de forma casual ou insuficiente.

Figura 8 - Alinhamento entre a confecção de subsídios e o PEO

Fonte: Elaborado pelo autor

A sistematização do relacionamento entre o PEO e o planejamento orçamentário das UG confere maior qualidade aos subsídios, uma vez que os mesmos serão focados no atendimento aos objetivos estratégicos pactuados no planejamento de alto nível da UG. Não obstante, conferem força aos pleitos, sobretudo frente aos pedidos que não estejam embasados em objetivos estratégicos.

As decisões sobre alocação de recursos efetuadas pelos Relatores de PM/GEM/GMP pouco consideram informações oriundas dos PEO organizacionais. Tal fato decorre da falta de alinhamento entre as informações. Dessa forma, ainda nos casos onde haja correlação, pela UG, entre o PEO e os subsídios, não há uma ferramenta que permita a consulta aos objetivos estratégicos organizacionais aos quais os pedidos que se encontram nos subsídios estão vinculados. 6,76% 35,14% 27,03% 25,68% 5,41%

Alinhamento entre os objetivos estratégicos do

PEO e os subsídios

Plenamente Na maior parte dos casos Às vezes sim, às vezes não

6.4.2 Integração entre o Planejamento Estratégico e a distribuição de recursos

O exame das regras de negócio do SPD, bem como a análise dos dados coletados junto aos entrevistados demonstram que não há vínculo sistematizado entre o banco de metas do SPD e os objetivos/ações do Plano Estratégico da Marinha.

Convém ressaltar que o fato acima exposto não implica em uma dissociação total entre o planejamento estratégico da MB e seu planejamento orçamentário. Ao longo dos últimos anos, com vistas à proteção das metas mais importantes de eventuais cortingenciamentos, bem como evitar eventuais remanejamentos internos pelos Setores, o EMA centralizou o planejamento e a alocação de recursos atinentes às metas consideradas estratégicas.

O processo de centralização aludido foi realizado por meio do uso de instrumentos como as metas prioritárias do PM YANKEE, bem como a segregação de metas específicas nas reservas do Plano Diretor. Há, ainda, para as metas plurianuais, a possibilidade de marcação como Compromisso Futuro, o que garante a prioridade na alocação de recursos em exercícios subsequentes, conferindo estabilidade ao planejamento físico e financeiro da execução das metas do SPD.

À despeito dos esforços supramencionados, observa-se a carência de um procedimento uniformizado e sistêmico de correlação, à semelhança do que se realiza no âmbito do Departamento de Defesa dos EUA, na forma do PPBE, ou na vertente estratégica do Exército Brasileiro. A correlação entre as metas do SPD e os objetivos e ações estratégicas da MB podem estabelecer critérios que venham a pautar as prioridades e demais decisões na alocação de recursos.

O exame detalhado do SPD à luz do PEM poderá implicar em um redesenho nas prioridades orçamentárias da Força. Ressalta-se, no entanto, que podem existir metas que não possuam associação direta aos objetivos estratégicos do PEM, fato particularmente observável no que concerne aos gastos com funcionamento e manutenção das unidades militares, bem como outras ações do tipo atividade e projetos de menor porte.

Conforme exposto ao longo da coleta de dados: “o planejamento estratégico é um dos parâmetros de decisão utilizados pela Alta Administração Naval, mas não é o único” (Entrevistado 1). Tendo essa afirmação em mente, salienta-se que o estabelecimento de correlação entre as metas do SPD e o PEM visa a conferir maior racionalidade ao processo decisório, sem usurpar, no entanto, as prerrogativas dos decisores, oferecendo a eles insumos de melhor qualidade para a tomada de decisão.

À despeito da relevância do estabelecimento do PEM como um “norte” a ser perseguido nas decisões sobre alocação de recursos, não se pode negligenciar a importância de um espaço discricionário na distribuição de dotações no âmbito dos Setores e dos Planos de Metas, conforme defenderam alguns entrevistados.

Nesse contexto, os montantes consignados aos ODS e redistribuídos aos Relatores de PM que não sejam correlacionados ao PEM devem ser alocados conforme critérios e parâmetros estabelecidos localmente, de acordo com as prioridades, critérios e contextos enfrentados pelos decisores.

6.4.3 Uso de informações de custos e de indicadores de desempenho nas alocações de recursos

As decisões sobre alocação de recursos, tanto aquelas realizadas pelo EMA, como as redistribuições posteriores, fazem pouco uso de informações de custos ou de indicadores de desempenho. Tal fato, decorre, dentre outros fatores, da falta de maturidade do SIC, que se encontra em fase inicial de implementação, bem como da insuficiência na oferta de ferramentas de acompanhamento da execução física das metas e de mensuração de impactos.

Nesse âmbito, salienta-se a forte predominância do caráter funcional e incremental na distribuição de dotações. Relevante parcela dos limites orçamentários de recursos discricionários é dividida entre os Setores da MB, cabendo aos ODS efetuar a redistribuição entre os distintos Planos de Metas e Empreendimentos Modulares sob sua responsabilidade.

Essa lógica dificulta a formação de um corte orçamentário matricial, que privilegie a alocação de recursos por resultados a serem alcançados pela Força.

Foi também observado pelos entrevistados o crescente volume de gastos incorridos com despesas de funcionamento e manutenção, fato que eleva a pressão sobre os demais dispêndios da MB, em especial os projetos. Tais despesas são distribuídas no âmbito dos Setores, utilizando-se, predominantemente, séries históricas de gasto como critério de alocação de recursos, à semelhança do que realiza a Força Aérea Brasileira.

Convém ressaltar, ainda, que não há uma padronização dos gastos passíveis de enquadramento nas categorias de funcionamento e manutenção, tampouco o uso de indicadores de consumo, tais como aqueles previstos nas fichas cadastro utilizadas pelo Exército Brasileiro. Tais fatos dificultam a comparabilidade entre as distintas OM, bem como a avaliação de eventuais medidas de economia e mensurações de desempenho.