O sistema de produção prévio às abordagens mantinha um foco baseado na redução de custos. O seu principal indicador é o custo unitário de cada camiseta; mas considerava também o lucro obtido no pedido. Não eram considerados outros indicadores porque seu principal indicador tem sido o custo dos pedidos, para concorrer no mercado. No começo da empresa, o carrossel de estamparia foi adquirido para tratar um volume com mais de 200 camisetas em logotipos semelhantes. No entanto, pelo tamanho da empresa, ela não conseguia competir com outros concorrentes no mercado devido à economia de escala dos seus concorrentes. EstampadoCo passou a oferecer volumes pequenos de camisetas com mercados
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promocionais ou eventos determinados, a forma de atrair clientes com pedidos emergentes que precisassem de pouco tempo de resposta para os pedidos. Nesses clientes, muitos deles precisaram de um levantamento das especificações dos arquivos digitais das imagens, mesmo porque eles não tinham desenvolvido artes digitais das suas medianas empresas.
A característica dos clientes é semelhante à de um produto perecível, por serem camisetas que geralmente têm artes de eventos com datas fixas ou promoções temporais. Para assegurar as vendas, a empresa oferecia descontos para os clientes para maiores volumes de camisetas; mesmo que comprassem várias artes com produção em baixos volumes. Essas ofertas tinham a função de aproveitar economias de escala de camisetas com os fornecedores.
O arranjo físico na produção foi determinado em um lugar adaptado para o espaço do equipamento, como apresenta a Figura 5.5. O tipo de fluxo pensado foi linear (representado pelas setas continuas), devido ao volume de camisetas obtidas no início da empresa. Apenas um forno e um carrossel de estamparia de seis braços (máquina de estampa de telas com vários braços para produzir várias camisetas simultaneamente) foram encontrados dentro das instalações da empresa; o que convertia em um processo com fluxo linear. A preparação dos pedidos pensou-se a partir de ordens em lotes grandes, para minimizar os tempos demorados na preparação das tintas. O carrossel de estamparia era preparado para um alto volume de camisetas, para aproveitar os próprios braços e incrementar a produtividade da máquina. Nessa preparação, o fluxo de insumos foi desenhado com base a poucos setups. A empresa assumiu que não precisaria setups simultâneos durante lotes de produção, porque o volume de camisetas no pedido seria um tempo muito maior que a preparação de materiais.
Figura 5.5. Layout da área de produção da EstampadoCo. Mesa Forno Ma té ri a‐ pr im a (c am is e ta s) Revelado Pr e p a ra r co re s Limpeza Limpeza Carrossel estamparia Camiseta Outro insumo
Fonte: Elaboração do autor
Na área de desenvolvimento de produto, encontrou-se que as vendas e as verificações da arte com o cliente eram realizadas por apenas um funcionário. Como o levantamento digital pode implicar desde a criação de um desenho digital a partir de um desenho impresso ou manual, até uma revisão dos arquivos gerados e separações de cores, o tempo é completamente variável e não existe um valor constante. Este processo é o mais complexo e variado; e só era realizado por uma pessoa. A prioridade de atendimento de tarefas, entre pedidos existentes e orçamentos, é definida pela gerência; tanto em arte quanto produção. Foi observado um atendimento prioritário aos clientes, sem considerar alguma especificação do pedido na produção.
A programação é completamente centralizada na gerência, porém é possível mudanças desde que com aviso à gerência. Existem informações, como por exemplo, fornecidas pela arte que não coincidem com os detalhes de vendas. Com essas informações em dúvida, eram gerados grandes processos de retrabalho e atrasos nas entregas ao cliente. Neste tipo de situações, a empresa tem recebido reclamações dos clientes por entregas fora da data
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marcada. O processo de inspeção é realizado na embalagem, de forma aleatória. O objetivo da sequência de produção era minimizar a quantidade de preparações por pedido, buscando o mínimo de custos (segundo os operadores); uma ideia era que uma produção podia esperar parada uma confirmação de dados com o cliente, mesmo que exista uma fila de pedidos de entrega.
Com relação à capacidade de trabalho, os operadores consideram que existe um gargalo na produção. Uma questão bem notável é que em muitos pedidos foram pagas horas extras para cumprir o prazo de entrega ao cliente. Alguns turnos foram duplicados com o objetivo de cumprir o prazo do cliente; só que foi percebida que a decisão de fazer mais horas não era planejada com antecedência. Constatou-se que a empresa tinha interesse em minimizar tempo de operação, sem considerar a preparação, a partir de estudos de tempo já realizados.
Dentro da empresa, considerou-se que os auxiliares fossem dedicados exclusivamente para embalagem e processo de produção, explicado em evitar falhas de qualidade. Os auxiliares também comentaram que vários pedidos precisavam de uma melhoria pela falta de registro nas cores da camiseta; mas não tinham autorização para ajustar a máquina e eles tinham que esperar a que o funcionário encarregado fosse liberado da função das tintas para continuar a processo. Não foi encontrado um documento de procedimentos para ajuste de máquinas.
A estratégia utilizada na cadeia de suprimentos foi de minimização de custos, tanto com fornecedores quanto com clientes. Na entrega ao cliente, não existe transporte dedicado da empresa; o supervisor ou o gerente assumem essa responsabilidade. Os pedidos são agrupados em dois ou três clientes se os destinos de localização forem considerados semelhantes. Um pedido pronto e prometido na data e hora de entrega pode esperar a produção de até outros dois pedidos no dia para ser despachado.
Na compra de matéria-prima, a política desenvolvida foi aquisição com o mínimo custo possível. No começo da empresa, o inventário de camisetas foi calculado com pedido de lote econômico, em base a demanda dos primeiros clientes. Um problema reconhecido foi que as camisetas perderam elasticidade pelo tempo mantido no armazém; uma característica da manipulação da estamparia. Entre elas, foi considerado um estoque de camisetas brancas; mas a empresa reconheceu que algumas artes eram muito mais fáceis trabalha-las com outras cores de base e adicionar tintas especiais no processo. Dois fornecedores tinham uma forte relação com a empresa; mas são escolhidos segundo o tipo de tecido. Na maior parte de compras, o fornecedor com maior volume era uma empresa grande que domina a cadeia e que possui o menor preço; porém, as entregas de matéria-prima podiam ser consolidadas em função da proximidade de outros pedidos. O fornecedor fazia todas as entregas.
A informação do processo era manipulada só com planilhas de cálculo para uma programação centralizada. Nesse sentido, não existia um sistema de controle de produção, mesmo porque nunca foi considerada a partir de grandes volumes. Como os indicadores utilizados são apenas em custos, a informação foi declarada confidencial para os funcionários e concebiam um conceito de produtividade para um número maior de camisetas produzidas no tempo. Com o caso de arte, já eram utilizados alguns programas de tratamentos de imagens.
Não foi encontrado um programa de melhoria implantado dentro do processo. A manutenção do equipamento foi declarada como parte dos projetos a realizar da EstampadoCo, mas só foram alguns deles que realmente foram declarados como projetos. O projeto mais próximo era uma mudança de local para incrementar o espaço disponível das máquinas.