Det neste underspørsmålet omhandler forhold ved offshoringslokasjonen, herunder lokasjonsspesifikke analyser, drivere og problemområder.
6.2.1 Analysens omfang
Som presisert i teorien vil offshoring medføre mer kompleksitet, særlig med hensyn til ledelse grunnet økning i organisasjonens omfang, fysisk avstand, språk- og kulturforskjeller.
På grunn av dette anser vi det som kritisk å gjennomføre en grundig lokasjonsanalyse før en beslutning fattes. Dette finner vi igjen i aktør 2 sitt utsagn:
“Det ble gjort mange avveininger når det kom til hvor vi skulle offshore, og vi kom frem til at Litauen var et land vi anså det som lurt å starte opp i” (CEO of Baltic Operations).
En svak analyse kan føre til store problemer rundt offshoringsprosessen, særlig dersom feile prosesser offshores da kjernekompetanse risikeres tapt. Av intervjuene fremkom det at samtlige av våre aktører gjennomførte en grundig analyse i forkant av beslutningen, særlig Finansinstitusjon 1 og 2. Aktørenes analyser ble i hovedsak utført internt, men selskap 3 og 4 tok også i bruk eksterne konsulenter i noen grad. Det synes her viktig å poengtere ulikheten mellom hvem som ga uttrykk for og ha gjennomført de mest omfattende analysene og hvem som tok i bruk eksterne konsulenter. Vi tolker at en årsak til dette kan være at de sistnevnte ikke har samme eierskap til analysen da de ikke utførte denne helt på egenhånd og at de dermed ikke har samme mulighet til å frembringe detaljer.
Det vil være vesentlig å inkludere offshoringens prosesser i analysen da det er begrenset hva slags prosesser som faktisk kan offshores og hvor de vil fungere. Det fremkom tydelig at dette var en viktig del i tre av våre aktørers analyse, noe som kan illustreres gjennom følgende utsagn:
“Before we offshored we basically spent a couple of weeks to understand the processes. We mapped it all out and then discussed which processes we should move to Lithuania”
(Head of Business Process Offshoring i Finansinstitusjon 4).
På bakgrunn av svaret til Finansinstitusjon 3 på spørsmål om analysens omfang velger vi å anta at de ikke inkluderte prosesser i analysen. Som presisert over kan likevel informanten mangle informasjon om detaljer rundt denne grunnet ekstern hjelp. Aktørens korte tidsramme for intervjuet kan være en annen årsak til at dette ikke ble inkludert i intervjusamtalen. Vi kan med andre ord ikke med sikkerhet trekke noen slutning vedrørende dette.
6.2.2 Lokasjonsspesifikke drivere
Når det kommer til aktørenes valg av offshoringslokasjon ligger både Litauen og Latvia i geografisk nærhet til Skandinavia, noe teorien trekker frem som en medvirkende faktor.
Aktørenes valg stemmer overens med påpekelsen i faglitteraturen om at Øst-Europa er et populært offshoringsmarked. Dens antakelse om at området vil bli en av de mest attraktive offshoringslokasjonene for europeiske multinasjonale selskap innen 2016 synes allerede å stemme da vi ser at to av våre fire aktører har etablert seg her etter at denne antakelsen ble foretatt.
I teorien påpekes det at hvilken lokasjon som velges vil være avhengig både av prosessens karakter og lokasjonsspesifikke forhold. Blant annet blir humankapitalens kvalitet, kulturell likhet og telekommunikasjonens infrastruktur trukket frem som de viktigste lokasjonsspesifikke driverne for offshoring av tjenester. Disse finner vi gjeldende i vårt utvalg. I tillegg går også mange av teoriens øvrige lokasjonsspesifikke drivere igjen hos våre aktører. Vi vil i det følgende trekke frem hva som i hovedsak utgjorde aktørenes beslutningsgrunnlag.
Lokasjonskarakteristika:
I forkant av offshoringen ble ulike lokasjoner grundig vurdert og alle aktørene anså Baltikum som et gunstig alternativ. For Finansinstitusjon 1 og 2 ble Litauens lave kostnadsnivå en viktig faktor, noe vi mener innbyr til konkurransefortrinn da det legger til rette for billigere produksjon av tjenester. Aktør 1 presiserte likevel at de ikke ønsket å fokusere for mye på kostnadsnivå som årsak av hensyn til ansatte i hjemlandet som ville bli overflødige. De stilte seg kritiske til om dette ville være den rette bakgrunnen for offshoring:
“Do people need to get punished because they are born and live in a country with higher labor costs?” (Head of Securities Services).
Vi finner det faktum at de ikke ønsket å fokusere for mye på kostnadsbesparelser til og være noe motstridende med deres primærdriver (kostnadsbesparelser), men det var også andre drivere som var viktige i beslutningsfasen. Aktør 2 presiserte at Litauen har et lavere kostnadsnivå enn nabolandet Latvia, noe de mener var en medvirkende årsak til valget. Av Figur 9 ser vi at lønnskostnadsforskjellene er minimale, og vi anser derfor ikke besparelsene
til å være store ved å offshore til Litauen kontra Latvia. Deres argument er dermed ikke gjeldende. Til tross for felles primærdriver valgte ikke aktør 4 Litauen på grunn av landets lave kostnadsnivå da det var andre potensielle lokasjoner som hadde et enda lavere nivå.
Finansinstitusjon 3 nevnte ikke landets lave kostnadsnivå som en lokasjonsspesifikk driver, men av hensyn til selskapets hoveddriver tolker vi at dette var en medvirkende faktor. Det samme vil da gjelde for aktør 4.
Vi ble overrasket over at kun Finansinstitusjon 2 nevnte kompetansenivået på Litauens arbeidsstokk som en avgjørende faktor da bransjen anser dette som svært viktig. I tillegg begrunnet informanten lokasjonsvalget med befolkningens gode vilje og evne til å tilegne seg ny språkkunnskap. Dette støttes av det faktum at over halvparten av befolkningen snakker to fremmedspråk (Invest Lithuania, © 2014). Vi tolker det likevel slik at aktør 1 vektla forhold ved de ansatte da de presiserte arbeidsstokkens myke egenskaper, slik som lojalitet og entusiasme. I Litauen har 93 prosent av befolkningen enten videregående skole eller høyere utdanning (Invest Lithuania, © 2014), noe som gjør etablering attraktivt. I følge teorien vil kompetent arbeidskraft føre til at det blir enklere å tilpasse arbeidsstokken etter endringer i markedet, noe vi mener er fordelaktig for deres markedsposisjonering. Aktør 3 presiserte at Estlands kompetansenivå ble ansett som høyere under deres analyse, men at Latvia og Litauen ble valgt som offshoringslokasjoner grunnet landenes større populasjon og mindre konkurransetetthet sammenlignet med Estland. Under vises populasjonen i de ulike baltiske landene 1. januar 2014.
Figur 10: De baltiske landenes populasjon.
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Litauen Latvia Estland
Populasjon
Populasjon
Figuren illustrerer befolkingsforskjellen i Baltikum, hvor populasjonen er målt i millioner innbyggere (Official Statistics Portal, © 2013; Latvijas Statistika, © 2014; Statistics Estonia,
© 2014). Det fremkommer tydelig at Litauen og Latvia ligger på et mye høyere nivå enn Estland, noe som underbygger aktør 3 sitt argument for valgt av lokasjoner.
To av aktørenes analyser avdekket også tilgjengeligheten på god infrastruktur i Litauen. I følge Finansinstitusjon 2 har landet tatt grep for å tiltrekke seg utenlandske selskaper, noe som kan være årsaken til den gode tilgangen. Slike investeringer kan i følge teorien gjøres i form av skattelette, moderne infrastruktur og investering i humankapital. Litauen har blant annet den fjerde laveste bedriftsskatten i EU og verdens andre raskeste bredbånd (Invest Lithuania, © 2014).
6.2.3 Aktørenes eksisterende utgangspunkt for offshoring
Alle finansinstitusjonene hadde et utgangspunkt å basere offshoringsprosessen på, noe de selv mener har gjort overflyttingen enklere:
“I think one of our major factors was the local presence. We already had subsidiaries in the two countries” (Head of Baltic Operations and IT i Finansinstitusjon 3).
Finansinstitusjon 2 skilte seg fra de øvrige ved at de under etableringen av offshoringsenheten samarbeidet med et annet selskap som var etablert i Litauen. De andre selskapene hadde derimot eksisterende bankvirksomhet i Baltikum. Et slikt utgangspunkt var dermed en viktig og medvirkende årsak for aktørenes valg av lokasjon. Når det kommer til hvorfor Finansinstitusjon 1 valgte Litauen fremfor de andre baltiske landene ble en lokal ressursperson i den litauiske bankvirksomheten utslagsgivende. Dette stemmer overens med vår teori om at det under opprettelse av en fulleid enhet i utlandet både må anvendes lokal ekspertise og egne ressurser. Finansinstitusjon 4 la særlig vekt på at deres utgangspunkt kunne fungere som en støttefunksjon, samt at de hadde erfart små kulturelle ulikheter mellom Baltikum og Skandinavia. Når det gjelder det sistnevnte anser vi dette som gjeldende også for de andre aktørene da de sannsynligvis ikke ville etablert en enhet i Litauen om kulturelle utfordringer ble ansett som store
6.2.4 Lokasjonens arbitrasjemuligheter
I finansbransjen oppretter mange selskaper kompetansesentre i lokasjoner med høyt kompetansenivå og lavt lønnsnivå. Ved å offshore til Baltikum drar aktørene nytte av lønns- og kunnskapsarbitrasje gjennom utnyttelse av billig og kompetent arbeidskraft. Se Figur 9 for lønnskostnadsforskjeller. Aktørene har en geografisk nærhet til offshoringslokasjonen og drar derfor ikke nytte av tidsforskjeller, slik som ved offshoring fra Skandinavia til Asia. I teorien hevdes det at utnyttelse av disse faktorene ikke fører til varige konkurransefortrinn da det er enkelt å imitere. Utviklingen går derfor i retning av innovasjon og verdiskaping. Vi finner dette særlig gjeldende for Finansinstitusjon 2 som hadde kostnadsbesparelser, kompetent arbeidskraft og geografisk nærhet som sine viktigste strategiske drivere for offshoring, samt at de nå jobber aktivt mot å bli et Center of Excellence.
6.2.5 Lokasjonens problemområder
Jevnt over har ingen av aktørene opplevd store problemer med den valgte lokasjonen, men noen utfordringer har oppstått underveis. For Finansinstitusjon 2 har Litauens posisjon på kriminalitets- og korrupsjonsstatistikker blitt sett på som et stadig tilbakevendende tema, men dette har ikke blitt opplevd som et problem på grunn av deres svært gode styringsmekanismer og kontrollsystemer. Finansinstitusjon 4 har opplevd problemer med å finne ledige kontorlokaler. I tillegg poengterte informanten at de har opplevd en liten utfordring med å finne rett kompetanse:
“If you really push there may be some cases where we found it hard to find specific skills.
That is something that has taken a few more weeks than expected”
(Head of Business Process Offshoring).
6.2.6 Underkonklusjon
Vi konkluderer med at en gjennomgang av potensielle offshoringsprosesser er viktig for å unngå at kjerneaktiviteter offshores, men også for å kunne avgjøre om disse vil passe inn i potensielle offshoringslokasjoner. Med hensyn til aktørenes hoveddriver for offshoring finner vi også denne gjeldende ved valg av lokasjon, samt at tilgang på kompetent
arbeidskraft, infrastruktur, geografisk nærhet og kulturell likhet er rådende. Aktørenes eksisterende utgangspunkt var også en sterkt medvirkende faktor.