Hva mer kan lykke være?

A segunda categoria temática analisada neste trabalho foi a que verificou quais foram as etapas pelas quais passou o processo decisório estratégico (EPDE1) nas operações de fusões e/ou aquisições tratadas em cada um dos casos estudados. A comparação entre os casos A, B e C pode estabelecer similaridades e discrepâncias entre eles.

Para ambas as empresas, a participação em processos de fusões e/ou aquisições representou uma oportunidade de negócio. Embora, nos casos A e B, o convite feito pelas empresas proponentes tenha remetido à resolução, também, de problemas ligados à capacidade competitiva das empresas, a condição, por assim dizer, passiva em relação ao processo de combinação empresarial permitiu que essas empresas pudessem examinar as propostas recebidas à luz de sua condição, na época. Assim, a forma como se conduziu o processo decisório estratégico foi de adoção de uma solução customizada para as empresas (à exceção do caso C, que adotou uma solução pronta, dentro do proposto pela empresa compradora), visando adaptar as propostas oferecidas pelas potenciais empresas adquirentes às necessidades e anseios das empresas adquiridas.

Um ponto importante a destacar foi que, em nenhum dos casos estudados, houve uma proposta hostil de fusão e/ou aquisição. Em vista disso, dentro do que se apurou através das entrevistas feitas neste trabalho, foi de que eventuais restrições ou reações negativas às propostas de combinação empresarial praticamente não ocorreram. Isso fez com que supostamente inexistissem conflitos entre as partes e colaborou para que o tempo envolvido no processo decisório estratégico fosse relativamente curto em ambos os casos, transcorrendo, em média, cinco meses e meio.

As informações obtidas entre os entrevistados foram de que, embora as empresas adquiridas estivessem propensas a participar de combinações empresariais, nenhuma tinha a intenção de ser adquirida. Isso influencia a configuração do tipo de processo decisório estratégico prevalecente nos casos, caracterizando a ocorrência de etapas de design nas fases de desenvolvimento de todos os casos analisados.

Notadamente, não se verificou a existência da etapa de busca e pré-seleção, previstas no modelo proposto por Mintzberg et al. (1976), que envolvem a procura por alternativas de solução de um determinado problema e a escolha de uma das opções encontradas. Nos casos avaliados, contudo, as soluções foram apresentadas às empresas (proposta de fusão e/ou aquisição), restando-lhes analisá-las, solicitar alterações, na medida de seus interesses e objetivos, e dar seu consentimento.

Além disso, não se configurou em nenhum dos casos a etapa de autorização sugerida no modelo de Mintzberg et al. (1976). Isso se deve porque a etapa precedente, avaliação- escolha (do tipo negociação), foi conduzida pelos principais dirigentes em cada caso. Apenas no caso A, em que o modelo de gestão da empresa Beta era composto por um conselho de gestão, tal situação poderia ter ocorrido; contudo, a própria forma de condução do executivo

principal da empresa Beta, neste caso, tornou essa etapa inócua, já que a decisão de aderir à proposta da empresa Gama, em si, já tinha sido discutida e referendada anteriormente, quando do fechamento do negócio.

O uso de rotinas de suporte foi detectado nos casos estudados nesta pesquisa. Utilizadas para auxiliar no andamento das negociações, verificou-se que a disseminação de informações, no transcurso do processo, foi a rotina mais empregada. Isso se deveu à necessidade, manifestada pelos entrevistados, de envolver os demais membros da empresa prospectada com o que estava ocorrendo, minimizando eventuais resistências na etapa de integração entre as empresas e angariando apoios necessários à obtenção de informações e análise pertinentes à negociação, quando necessário. Além disso, constatou-se a ocorrência de atividade política, manifesta no caso A, bem como a rotina de controle da decisão, no caso B, características inerentes à cultura organizacional subliminarmente evidenciadas nas entrevistas. As rotinas de suporte ao processo decisório estratégico identificadas nos casos analisados constam no Quadro 33.

Rotinas de Suporte do PDE Casos /

Empresas

Rotina Tipo

Política Reuniões de consenso

Caso

A Beta

Comunicação da Decisão Disseminação das Informações

Controle da Decisão Planejamento da Decisão

Caso

B Stigma

Comunicação da Decisão Disseminação das Informações

Caso

C Delta Comunicação da Decisão Disseminação das Informações

Quadro 33 - Rotinas de Suporte ao PDE - Análise Comparativa dos Casos Fonte: Elaborada pelo Autor

Outro aspecto salientado na avaliação das etapas dos processos decisórios estratégicos foi a ocorrência de fatores dinâmicos (EPDE2). Dentro dos que foram elencados no referencial teórico, atrasos ou acelerações, interrupções e suspensões do processo para elucidação de informações foram evidenciados. A dinamicidade dos processos decisórios estratégicos, segundo Mintzberg et al. (1976) é influenciada pela ocorrência desses fatores. Neste sentido, o uso de tais subterfúgios nos processos decisórios estratégicos estudados nesse trabalho afetou seu andamento, seja nos momentos em que reuniões políticas geraram interrupções nas negociações, seja no emprego de artimanhas para acelerar o posicionamento da outra parte na conversação. Entretanto, tais situações não podem ser vistas como entraves ao fluxo da decisão estratégica, mas inerentes ao processo.

A análise comparativa dos processos decisórios estratégicos, com sua classificação, etapas ocorridas e respectivos fatores dinâmicos, consta no Quadro 34.

Quantidade de etapas

Tipo de PDE

Identificação Desenvolvimento Seleção

Fatores Dinâmicos Casos / Empresas

Por

Estímulo Por Solução Processo Por Reconhecimento Diagnóstico Design

Avaliação

Escolha Autorização. Interrupções Tipo

Caso A Beta Oportunidad

e Problema Customizada Design Político 1 1 2 1 - 2 Atrasos e Acelerações; Interrupções políticas

Caso B Stigma Oportunidad

e Problema Customizada

Design

Básico 1 1 2 2 - 1 Interrupções

Caso C Delta Oportunidad

e Pronta Design Básico 2 1 2 2 - 1

Ciclos de compreensão

Quadro 34 - Etapas do Processo Decisório Estratégico - Análise Comparativa dos Casos Fonte: Elaborada pelo Autor

Além disso, para auxiliar na visualização e melhor compreensão dos processos decisórios estratégicos analisados neste estudo, a Figura 18 apresenta um panorama que reúne a Figura 15, a Figura 16 e a Figura 17, anteriormente apresentadas em cada caso, para comparação.

Avaliação-Escolha Identificação Desenvolvimento Seleção

Reconhecimento Diagnóstico Design Busca Negociação Autorização Interrupção (Avaliação de nova aquisição) Busca de informações

(atraso para retroalimentação)

C as o B E m p re sa : S ti gm a Avaliação-Escolha Identificação Desenvolvimento Seleção

Reuniões com todos os sócios (Atividade Política) Reconhecimento Diagnóstico Design Busca Negociação Autorização C as o A E m p re sa : B et a Avaliação-Escolha Identificação Desenvolvimento Seleção

Reconhecimento Diagnóstico Design Busca Negociação Autorização

Visita à sede da Sigma (Ciclo de compreensão) C as o C E m pr es a: D el ta

Figura 18 - Processo Decisório Estratégico - Panorama dos Casos A, B e C Fonte: Elaborado pelo Autor