Muitos modelos foram criados ao longo dos anos para explicar a teoria do ciclo de vida das organizações, de acordo com Ferreira, Azevedo e Cruz (2008). Alguns deles abordaram o tema utilizando diferentes variáveis, porém o ponto comum a todos é que partiram do princípio de que os empresários concentram esforços na busca por autonomia na criação e no desenvolvimento de uma organização, e posteriormente almejam expansão e estabilidade. As diferenças entre as etapas desse ciclo estão embasadas em variáveis relacionadas à estratégia, estrutura, contexto e estilo de gestão.
De acordo com Silva, Jesus e Melo (2010), os principais autores desse campo de estudo foram inicialmente Greiner (1972), que observou o desenvolvimento das organizações em função do seu processo histórico, Miller e Friesen (1980), que contribuíram ao abordar o processo de adaptação organizacional, e Quinn e Cameron (1983), que mostraram como as organizações se relacionam com o ambiente externo. Em 1984, mais uma vez os autores Miler e Friesen têm destaque ao identificarem categorias dentro do ciclo de vida das organizações. Smith, Mitchel e Summer (1985) observaram o processo decisório nas fases do ciclo de vida. Baker e Cullen (1993) afirmaram a existência de uma relação positiva entre as características da indústria, como porte, idade, crescimento ou declínio, e o desempenho e suas mudanças nas diferentes etapas do ciclo de vida da organização. Em 2007, Hwang focou seus estudos em aprendizado organizacional e o ciclo de vida das organizações. Dentre outros estudos referentes à área, esses foram os autores de maior destaque. A maioria deles embasou-se no modelo de ciclo de vida criado por Adizes (1990), de acordo com Silva, Jesus e Melo (2010).
Silva, Jesus e Melo (2010) listaram as principais etapas do ciclo de vida das organizações, baseados nos autores mencionados anteriormente, conforme pode ser observado no quadro 3.
Quadro 3 – Etapas do Ciclo de Vida da Organização (CVO) Fonte: SILVA; JESUS; MELO, 2010.
As PMEs foram o ponto de partida do desenvolvimento nas economias no sentido da industrialização e, atualmente, têm ainda efeito significativo sobre a distribuição de renda, recolhimento de impostos e geração de empregos, e com isso contribuem com a redução da pobreza. As PMEs desempenham contribuição significativa no processo de transição das economias agrícolas para economias industriais, gerando oportunidades no processo de atividades que podem ser fonte de rendimento sustentável e melhorar o processo de desenvolvimento de muitos países em desenvolvimento, de acordo com Jasra et al. (2011).
Adizes (1990) afirma que as organizações, assim como os seres humanos, passam por etapas de crescimento e envelhecimento. Quando ainda jovens, são mais flexíveis, todavia não
possuem tantos mecanismos de controle. Quando elas envelhecem, essa relação se altera e o controle aumenta ao passo que a flexibilidade diminui. O autor deixa claro que ser jovem ou velha não está diretamente relacionado ao tempo de existência nem ao tamanho da empresa. Esse status de jovialidade é observado considerando a flexibilidade para mudanças e pouco controle, ou a inflexibilidade e um controle mais rigoroso. Quando uma organização consegue um equilíbrio entre o controle e sua capacidade de mudanças, atinge a fase da plenitude. Observe a figura 1 a seguir.
Figura 1 – Juventude e envelhecimento da empresa Fonte: Adizes, 1990, p. 3.
Esse crescimento ou alterações de fase da organização ocorrem à medida que surgem dificuldades, denominadas problemas organizacionais, que exigem novos posicionamentos e novas posturas de gestão, cujo objetivo se torna levar a empresa à plenitude, mudando o foco de problemas pequenos para a capacidade de solucionar problemas maiores e mais complexos, de acordo com Adizes (1990).
Outro ponto de contradição entre a juventude e o envelhecimento, descrito pelo autor, está na relação entre responsabilidade e autoridade. Em empresas jovens a autoridade é clara, porém a responsabilidade ainda é um pouco nebulosa. Já nas empresas envelhecidas, as responsabilidades são nítidas e a autoridade não. Adizes (1990) explica que isso ocorre devido ao fato de que, geralmente, em empresas jovens o poder está centralizado no
fundador/empreendedor, e as responsabilidades são difundidas, sem muitas limitações claramente determinadas.
Já na fase da adolescência (descrita no quadro 3), há um início da descentralização da autoridade e uma delimitação de responsabilidades. Quando a organização atinge a plenitude, autoridade e responsabilidades estão equilibradas. O que ocorre no envelhecimento que ocasiona a redução da autoridade está relacionado ao aumento das relações políticas. Isso gera uma redução do poder, e autoridade sem poder torna-se obscura, o que resulta em uma organização envelhecida, onde as pessoas tendem a não agir e não reagir, o que pode levar à falência da mesma, como exemplificado na figura 2 a seguir.
Figura 2 – Autoridade e responsabilidade ao longo do ciclo de vida Fonte: ADIZES, 1990, p. 107.
Para Sanchez (2009), o que desencadeia o crescimento de PMEs, de acordo com estudos em várias regiões do mundo, como Suíça, França, Holanda, Grécia, Países Baixos, México, entre outros, são fatores como:
a) importância da experiência e da formação do empreendedor; b) capital intelectual da empresa;
c) investimento em inovação;
d) reconhecimento da importância das ideias do fundador; e) existência de estruturas formais e informais na organização; f) estratégia da empresa;
h) uso de tecnologias;
i) busca de melhorias nos processos.
Jasra et al. (2011) dizem que o que mais preocupa os empresários é saber o que fazer para sobreviver em um mercado competitivo. Esse instinto de sobrevivência desencadeia o crescimento das empresas. Os autores trazem outros fatores que contribuem para o crescimento das PMEs, sendo o ambiente um dos mais importantes. Além deste, os fatores que promovem o crescimento são os recursos financeiros, a estratégia de marketing, os recursos tecnológicos, o acesso à informação, o apoio do governo, o plano de negócios e as habilidades pessoais do empreendedor.
Para Garengo, Biazzo e Bititci (2005), o papel do empreendedor na função gerencial pode tanto influenciar positivamente para o crescimento como pode levar a empresa ao fracasso. Na verdade, isso tem sido considerado muitas vezes fator crítico, principalmente nas empresas nas quais o sucesso depende, basicamente, da figura do empresário-proprietário, que é pessoalmente responsável por atividades de gestão da empresa. Esse modelo é caracterizado por flexibilidade e capacidadede de reagir rapidamente e adaptar-se ao ambiente competitivo e em constante mudança, porém não conta com uma boa organização de processos, que não são muito bem estruturados. Há também uma concentração significativa de processos de tomada de decisão no empreendedor, o que pode sobrecarregá-lo e não prepará-lo para delegar quando a empresa crescer além de seu controle individual.