HRM kan defineres som «… en strategisk, integrert og helhetlig tilnærming for å ansette, utvikle og følge opp personer som jobber i organisasjoner» (Jacobsen, Thorsvik 2018).
Litteratur om effekten av HRM i organisasjoner har økt med tiden, spesielt fra slut ten av 1900-tallet og fremover (Barber 1998). Dette er i tråd med utviklingen av arbeidslivet ellers som i går fra overvekt av produserende- til overvekt av tjenesteytende organisasjoner, samt at teknologien gjør at systemer og maskiner som nyttes krever en stadig høyere fagkompetanse (Jacobsen, Thorsvik 2018). Det foreligger også i stadig større grad undersøkelser som tilsier at HRM-systemer som ivaretar ansattes behov og ønsker øker organisasjonens effektivitet (ibid.). Jacobsen og Thorvik viser til ferdigheter-motivasjon-muligheter-modellen som rammeverk for hva HRM skal bidra med i organisasjonen. Dette er å bidra til at organisasjonen tilegner seg riktig kompetanse og utvikler kompetansen videre over tid (ferdigheter), at organisasjonen motiverer ansatte til å yte optimalt (motivasjon) og at
organisasjonen sørger for at ansatte har mulighet til å bidra slik at organisasjonen når sine må (muligheter) (ibid.). Aspektet med ferdigheter retter seg mot rekruttering. De andre aspektene retter seg mer mot motivasjonsfaktorer. Disse har innvirkning som del av det totale bildet da motivasjon også må sees i sammenheng med ønsket om å søke seg til en organisasjon i utgangspunktet. Det knyttes teori til dette senere i kapittelet.
Som definisjonen tilsier er det å ansette, altså å rekruttere, en kjerneoppgave for å
effektivisere organisasjonen til å nå sine mål. Nesten alle empiriske analyser av rekruttering viser at det er økonomisk tilrådelig å forbedre ansettelsesprosessene (Lai 2019). Utfordringen er at den positive effekten av dette ikke er like lett å få øye på. Først en begrepsavklaring.
Oppgaven så langt og mye av litteraturen, spesielt den norske, snakker om rekruttering og seleksjon om hverandre. I engelskspråklig HRM-litteratur skilles rekruttering og seleksjon som to prosesser. Videre i oppgaven vil rekrutteringsprosessen være ordet for hele prosessen fra man har tiltrukket seg kandidater til de er ansatt. En god definisjon er for dette er
presentert av Taylor og Collins:
“Recruitment includes the set of activities undertaken by the organization for the primary purpose of identifying a desirable group of applicants, attracting them into its employee ranks, and retaining them at least for the short term” (Taylor, Collins 2000).
2.1.1 Lais rekrutteringsmodell
Denne definisjonen kan sees opp mot Linda Lai (2019) sin modell for rekrutteringsprosessen.
Første steg er å definere hvilken kompetanse som kreves i stillingen(e) for å kunne
gjennomføre tildelte oppgaver, noe man gjerne gjør med en jobbanalyse. Deretter bruker man dette som grunnlag for å gå ut å søke etter kvalifiserte kandidater.
Neste steg er seleksjon av de aktuelle kandidatene. Her rangerer man kandidatene innbyrdes mot hverandre og eliminerer de som ikke når kompetansemålene for stillingen. En metode kan være å rangere basert på formelle kompetansekrav. Har man søkere ønsker man ikke alle med i prosessen da dette fort blir en omfattende prosess (ibid). Her er også et viktig element hvilken metode man velger, altså hva kandidatene måles på, altså hvordan man lager et grunnlag for rangering av kandidatene. Forskjellige metoder gjennomgås senere i kapit telet.
Til slutt velger man den mest kvalifiserte. Det er ikke nødvendigvis soleklart hvem av
kandidatene dette er. Det er derfor viktig at man prioriterer prosessen fra start til slutt med den kompetansen som kreves for å faktisk selektere på best mulig grunnlag. Som et siste tiltak er kvalitetssikring etter at en kandidat er ansatt. Her ser man da i den første perioden om kandidaten faktisk er skikket til å gjennomføre jobben, samt at man kan identifisere kompetansegapet som må fylles med videre oppfølging (ibid.).
Sammenligner man Lais modell med Taylor og Collins definisjon er den veldig gjenkjennbar.
Lais modell er sågar veldig dekkende for et bredt spekter av organisasjoner. Collins og Kehoe (2009) mener derimot at alle organisasjoner er unike og de dermed krever egne modeller avhengig av forskjellige parametere.
2.1.2 Collins og Kehoes rekrutteringsmodell
Collins og Kehoe tar utgangspunkt i forskjellen mellom mekanisk og organisk
organisasjonsstruktur og at denne forskjellen legger opp til forskjellige rekrutteringssystemer.
Mekaniske strukturer kjennetegnes av kontroll, stabilitet og forutsigbarhet. Den har klar horisontal arbeidsfordeling, byråkrati og kontroll, og en hierarkisk nivåinndeling for
forskjellige kompetanseområder (Jacobsen, Thorsvik 2018). Organisk organisasjonsstruktur er motsetningen. Denne er fleksibel og tilpasningsdyktig i forhold til omgivelsene, og den har en løsere organisering med kommunikasjonslinjer vertikalt og horisontalt. Arbeidsoppgaver og fordeling er skiftende etter endrede omgivelser og behov. Ser man dette opp mot
Mintzberg sine studier ligner den mekaniske strukturen på maskinbyråkratiet, mens den organiske ligner på trekk knyttet til den innovative organisasjonen (ibid). Det understrekes at dette er trekk ved organisasjoner, de må ikke være fullt ut det ene eller andre.
Collins og Kehoe skiller videre hvilken modell som passer best gjennom to dimensjoner.
Dette er grad av usikkerhet i informasjon og oppgavekompleksitet og grad av spesialisering.
Dette er illustrert i figur 1.
Figur 1: Collins & Kehoes rekrutteringsmodell (2009:210)
Det antas at rekrutteringssystemer tilpasset en mekanisk struktur vil egne seg for
organisasjoner med lav informasjonsusikkerhet, mens systemer tilpasset organiske strukturer er best egnet for organisasjoner med høy informasjonsusikkerhet. Ser man på den andre dimensjonen, spesialisering, vil mekaniske organisasjoner med lav grad av spesialisering ha mest nytte av et autokratisk system. Er spesialiseringen høy passer det profesjonelle
rekrutteringssystemet best. For organiske organisasjoner med lav grad av spesialisering passer engasjements-systemet best, mens ved høy grad av spesialisering passer et profesjonelt
system best (Collins, Kehoe 2009). Hovedtrekkene til de forskjellige typene av systemer er listet i tabell 1. Hvordan dette passer opp mot Ingeniørbataljonens rekrutteringsmodell diskuteres i neste kapittel.
Tabell 1: Trekk ved rekrutteringssystemene til Collins & Kehoe (2009:214)
Selv om systemene omtales som rekrutteringssystemer, skiller Collins og Kehoe modeller mellom rekruttering og seleksjon som egne prosesser i rekrutteringsprosessen. Videre i oppgaven vil disse delprosessene ses på hver for seg.