8 THE PERFORATE & WASH TOOL
8.2.1 Bottom hole assembly
O sujeito A, em relação à função de informar o status do projeto à alta gerência comenta que o escritório “trabalha com relatórios, que são buscados em cada unidade”. Os relatórios “passam pelo escritório e por fim são passados para a alta administração”.
De acordo com o sujeito B, informa-se “através de relatório e coleta de dados manuais”. O sujeito B considera que “a utilização de software é mais completa visto que fica disponível para qualquer um acessar e visualizar o andamento dos projetos”. Mas “por enquanto o escritório está visitando cada unidade para realizar relatórios”.
A função de informar o status dos projetos para a alta gerência pode ser caracterizada no nível 3, onde o escritório recebe a informação do status, analisa, disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor gerando alertas e interagindo com as partes interessadas em busca da solução dos problemas.
De acordo com o sujeito A “existia um sistema anteriormente mas ele não se adequou, a parir daí sugeriu-se um outro que era o DotProject (figura 9) mas ele também não se adequava às realidade do ministério Público”. Na atualidade o escritório “está estudando outro sistema que já é utilizado pelo Tribunal de Justiça, analisando se ele se adéqua à realidade do Ministério Público”. Geralmente os softwares anteriores “ou abrem para que o gerente de projetos faça qualquer modificação e o escritório não tenha controle, ou fecha a tal ponto que os gerentes não fazem alteração alguma”. Nota-se uma clara preocupação do escritório em aperfeiçoar o desenvolvimento desta função através da utilização de softwares.
FIGURA 9: Site do DotProject
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota-se uma clara preocupação do escritório em oferecer feedback conforme escrevem Rodrigues, Rabechini Júnior e Csillag (2006)
Em relação à função de monitorar e controlar o desempenho de projetos e programas, de acordo com o sujeito A “o escritório está analisando as etapas do plano geral operacional onde os gerentes de projetos colocaram os respectivos projetos de forma simplificada, sem todos os detalhes do projeto”. O sujeito informa ainda que o escritório está “acompanhando as etapas para ver se estão sendo cumpridas ou não”.
Sobre a forma como as informações são adquiridas, o sujeito A afirma que “os estagiários colhem essas informações com o gerente de projetos, então é feito um relatório para analisar qual o real desempenho dos projetos”.
O sujeito B destaca que o monitoramento e controle é realizado “manualmente através de relatório”. Destaca que “em convênio tem um sistema diferente visto que é bem específico”.
De acordo com o sujeito B, “não são todas as unidades que trabalham com convênios, e em relação aos convênios de captação de recurso federais existem 4 convênios ativos.”
Assim, essa função pode ser caracterizada no nível 3, onde o escritório monitora e controla o desempenho de projetos e programas sob o ponto de vista de
prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento e tomando proativamente ações preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto e alta gerência.
Nota-se um direcionamento do escritório para o aperfeiçoamento contínuo, conforme abordam Rodrigues, Rabechini Júnior, Csillag, (2006), estando atento ao impacto que pode trazer aos projetos Zwikael (2008a).
Em relação a aconselhamento para os gerentes de projetos, o sujeito A informa que “foi realizado um curso para os gerentes de projetos e atualmente foi realizando um curso pela própria consultoria que está auxiliando a elaboração do planejamento estratégico do Ministério Público”.
De acordo com o sujeito B “o escritório tem a função de verificar os programas abertos no governo federal, bancos, e passar a informações para a PGJ visto que ela prospecta convênios”. A Procuradoria Geral de Justiça “muitas vezes indica os gerentes de projetos para atuarem com esses projetos, essas novas demandas”. O escritório “pesquisa os programas em aberto e auxilia na construção dos projetos”.
A função de prover mentoring para os gerentes de projetos pode ser caracterizada no nível 3, onde o escritório estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa aos profissionais de gerenciamento de projetos, conforme critérios pré-estabelecidos, neste nível o mentoring envolve o apoio às atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o gerente ou time do projeto.
O escritório considera essa transferência de conhecimento uma importante realização, assim como afirmam Aubry et al. (2010) e Aubry (2011).
De acordo com o sujeito A, o gerenciamento de arquivos e acervos de documentação de projetos ocorre sem “softwares específicos”. De acordo com o sujeito a o escritório “arquiva em formulários de projetos”. Mas “está avaliando ainda a utilização de um sistema de apoio”.
De acordo com o sujeito B, nos convênios “os gerentes de projetos ficam responsáveis pelo armazenamento, como no caso da implementação do núcleo da mulher onde a promotora ficou como gerente do projeto”.
O sujeito B destaca que “o escritório é o responsável pela colocação dos dados no Siconv”. Dessa forma, o escritório “cobra o gerente para incluir todos os dados”. O sujeito B destaca que “os processos gerados são arquivados nos setores responsáveis, assim como o convênio assinado, os arquivos dos processos são guardados”.
Dessa forma, a função de gerenciar arquivos e acervos de documentação de projetos pode ser caracterizada no nível 2, onde o escritório capta e armazena documentos de projetos sem análise específica e a recuperação das informações fica por conta dos usuários que de fato a fazem.
Nota-se uma procura em alcançar o nível 3, onde o escritório tem um processo estruturado com o objetivo de captar e armazenar documentos de projetos analisando a qualidade da documentação e propiciando mecanismos de recuperação das informações aos usuários que de fato os utilizam. O alcance desse nível é possível através de sistema de informação integrado.
O escritório, assim como apresentam Altuwaijri e Khorsheed (2012), procura tratar o conhecimento na organização, embora o escritório não esteja de acordo com as ideias de Dai e Wells (2004) no que tange ao desenvolvimento e manutenção de um conjunto de normas e métodos, já que o gerenciamento de arquivos e acervos de documentação de projetos não está bem estruturado.
O auxílio na gerência de programas ou projetos, de acordo com o sujeito A ocorre da seguinte forma: “em relação aos convênios existem um assessoramento bem próximo aos gerentes de projetos”. Já “em relação aos outros projetos não está sendo possível realizar um contato tão próximo, embora seja um acompanhamento sistemático”, visto que “o escritório está trabalhando muito manualmente”.
Na visão o sujeito B, o auxílio na gerência de programas ou projetos “depende da demanda”, visto que “tem semana que o escritório entra em contato todos os dias com os convênios, mas procura atender uma meta semanal ou quinzenal”.
Assim, em relação à função de gerenciar um ou mais programas ou projetos, o escritório pode ser caracterizado no nível 3, onde oferece assistência aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitado, como metodologia e ferramenta específica, e em alguns casos, assume ele próprio o gerenciamento de determinados projetos.
De acordo com o sujeito A, o escritório “em alguns convênios tanto executou quanto assessorou”.
O sujeito A informa que o escritório “analisa o cumprimento das etapas de desenvolvimento de projetos, se elas estão de acordo com o que foi planejado”, embora não dê o nome de auditoria a esse processo. De acordo com o sujeito A, “o escritório acompanha se todos os recursos dos projetos são entregues de acordo com o que foi planejado”.
O sujeito B destaca que “o escritório trabalha muito em cobrar por ser a mãe de todos, embora seja o papel do gestor de projetos, mas como o escritório está próximo, acaba possuindo o acompanhamento dos processos”. O sujeito destaca que “o escritório analisa o processo, verifica como está o andamento, embora seja papel do gerente”.
No que tange à função de conduzir auditorias de projetos, o escritório pode ser caracterizado no nível 1, onde atua reativamente, iniciando um processo de auditoria do gerenciamento de projetos apenas quando um problema mais grave é detectado, e além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos.
A não caracterização no nível 2 ocorre pelo escritório não atuar proativamente, inexistindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação.
O escritório considera como ideal alcançar o nível 3, onde pode atuar proativamente, possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação; além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos; neste nível o EGP percebe que não há resistência significativa por parte dos auditados e que existe uma percepção do valor do trabalho de auditoria pelos auditados.
De acordo com o sujeito A, o escritório está “adaptando um formulário de avaliação de projetos para que especifiquem mais as informações dos projetos, principalmente em relação ao detalhamento dos recursos utilizados nos projetos”. Assim, procura-se o alcance de um nível mais alto na condução de auditorias.
Nota-se que o gerenciamento de projetos do escritório procura a transparência na gestão de recursos conforme teorizam Crawford e Helm (2009).
Em relação à função de executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos, de acordo com o sujeito A, “o escritório trabalha muito com a parte de projetos institucionais e convênios. O escritório sempre auxilia na elaboração de projetos”. O sujeito B informa que “o escritório trabalha com elaboração de projetos embora os gerentes de projetos não utilizem muito esse serviço, visto que geralmente eles já trazem projetos prontos, sendo necessárias apenas algumas adequações”.
Nota-se que essa função pode ser caracterizada no nível 1, onde o escritório provê aos gerentes serviços mais básicos de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio à documentação, elaboração de cronogramas e facilitação de reuniões.
O nível esperado é o 2, onde o escritório provê aos gerentes de projetos serviços avançados de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: análise de riscos, elaboração e gestão de contratos e recuperação de projetos.
Para o alcance do nível 2, o sujeito A destaca que “o escritório está modificando o funcionamento, e atualmente está passando por um ciclo de planejamento estratégico, participando e auxiliando na elaboração do mesmo, procura- se fazer os ajustes que forem necessários’.
De acordo com os sujeitos, mesmo com pouca formalização de documentos, processos, existe utilização das lições aprendidas. O sujeito B informa que “como são poucos os convênios, e em relação a gerenciamento, cobrança, o que deu certo nos primeiros está sendo aplicado nos atuais”. Para o sujeito A “o escritório identifica as lições de cada projeto”.
O sujeito B informa que os “participantes do escritório armazenam os conhecimentos, e os documentos de formalização utilizados geralmente são as atas de reunião”. O sujeito B também destaca que “as informações também estão em arquivos do computador. Na pasta de todos os convênios é possível ver como os convênios são, como estamos analisando, passar de pessoas para pessoas ainda é possível.”
Assim, em relação à função de conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas), o escritório pode ser caracterizado como estando no nível 2,
pois além de facilitar o processo de captação das lições, analisa, consolida e apresenta proposições de melhoria para projetos.
Entretanto, nota-se que o nível desejado seja o 3, onde além de facilitar o processo, o escritório estabelece um processo integrado à metodologia para reaproveitamento das lições aprendidas por parte de outros gerentes em projetos atuais ou futuros. Sendo que um dos pontos para se ter um melhor rendimento e alcançar o nível 3 é colocado pelo sujeito B: “o fluxo de mapeamento dos convênios tornará mais visível e fácil de passar a informação”.
Os sujeitos associam fortemente a comunicação e incorporação das lições aprendidas à condução de encerramento de projeto, corroborando com o pensamento de Rodrigues, Rabechini Júnior e Csillag (2006).
A partir das informações apresentadas, resumidas no quadro 8, e de acordo com os cruzamentos do software PMO Maturity Cube, o nível de maturidade atual é 78%, e o nível de maturidade desejada é 100%, indicando um nível atual avançado.
QUADRO 8: Níveis apontados na abordagem operacional Função Níve l atu al Descrição Níve l d es ej ado Descrição M elhor pr át ic a Informar o status dos projetos para a alta gerência 3
O EGP recebe a informação do status, analisa, disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor da organização, gerando alertas e interagindo com as partes interessadas em busca da solução dos problemas.
3
O EGP recebe a informação do status, analisa, disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor da organização, gerando alertas e interagindo com as partes interessadas em busca da solução dos problemas.
3 Monitorar e controlar o desempenho de projetos 3
O EGP monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento e tomando proativamente ações preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto e alta gerência.
3
O EGP monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento e tomando proativamente ações preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto e alta gerência. 3 Prover mentoring para os gerentes de projetos 3
O EGP estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa aos profissionais de gerenciamento de projetos da organização, conforme critérios pré- estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o gerente ou time do projeto.
3
O EGP estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa aos profissionais de gerenciamento de projetos da organização, conforme critérios pré- estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o gerente ou time do projeto. 3 Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos 2
O EGP capta e armazena documentos de projetos de toda a organização, sem análise específica e a recuperação das informações fica por conta dos usuários que de fato o fazem.
3
O EGP tem um processo estruturado com o objetivo de captar e armazenar documentos de projetos de toda a organização, analisando a qualidade da documentação e propiciando mecanismos de recuperação das informações aos usuários que de fato os utilizam.
3
Gerenciar um ou mais programas 3
O EGP oferece assistência aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada, como metodologia e ferramenta específica. Em alguns casos, assume ele próprio o gerenciamento de determinados projetos.
3
O EGP oferece assistência aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada, como metodologia e ferramenta específica. Em alguns casos, assume ele próprio o gerenciamento de determinados projetos.
3
Conduzir auditorias de
projetos 1
O EGP atua reativamente em toda a organização, iniciando um processo de auditoria do gerenciamento de projetos apenas quando um problema mais grave é detectado. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos.
3
O EGP atua proativamente para toda a organização, possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O EGP percebe que não
há resistência significativa por parte dos auditados e que existe uma percepção do valor do trabalho de auditoria pelos auditados. Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 1
O EGP provê aos gerentes de projetos de toda a organização serviços mais básicos de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio à documentação, elaboração de cronogramas, facilitação de reuniões.
2
O EGP provê aos gerentes de projetos de toda organização serviços avançados de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: análise de riscos, elaboração e gestão de contratos, recuperação de projetos.
2 Conduzir revisões pós- gerenciamento do projeto (lições aprendidas)
2 O EGP, além de facilitar o processo de captação das lições, analisa, consolida e apresenta proposições de melhoria para projetos da organização. 3
Além de facilitar o processo, o EGP estabelece um processo integrado à metodologia para reaproveitamento das lições aprendidas por parte de outros gerentes em projetos atuais ou futuros da organização.
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