Com o fim da ditadura militar, a década de 1990 é marcada essencialmente pelas privatizações de serviços públicos e os ajustes estruturais demandados pela globalização e pela lógica do mercado. No entanto, nesse mesmo período começa a ser gestado um novo modelo de fornecer e regular o acesso social às estruturas básicas de serviços e infraestrutura do Estado, que dariam origem, principalmente nos anos 2000, aos Sistemas: Sistema Único de Saúde – SUS, Sistema Nacional de Habitação e Interesse Social – SNHIS, Sistema Nacional de Unidades de Conservação – SNUC (NAKANO, 2009, p.259). Nesse sentido, em 2004 foi criado o Sistema Nacional de Museus. Os Sistemas têm em comum três eixos fundamentais:
(i) Fundo de recursos públicos permanentes distribuídos segundo critérios definidos em processos de planejamento de curto, médio e longo prazo;
(ii) Instrumentos específicos de planejamento elaborados necessariamente com participação social e popular, envolvendo agentes políticos e grupos sociais relacionados, direta ou indiretamente com o setor; (iii) Canais institucionais para a interlocução e compartilhamento de
decisões e responsabilidades de interesse público entre Estado e sociedade. (NAKANO, 2009, p.248)
No ano de 2003 foram realizados 20 encontros do Seminário Cultura para Todos. Essa foi uma das primeiras iniciativas do Ministério da Cultura, que buscou reunir os profissionais da área de cultura – artistas, produtores, gestores, intelectuais e investidores – para discutir e elaborar subsídios para a criação de um Plano Nacional de
48 Museu localizado em na cidade de Paraty, Estado do Rio de Janeiro.
49 Ver detalhamento no Anexo 3 – Quadro de Atividades realizadas pelo Museu de Arqueologia de Itaipu entre 1977-2010.
68 Cultura - PNC. O PNC foi estruturado a partir das propostas levantadas em Câmaras Setoriais. Essas câmaras eram subdivisões temáticas que tinham, entre outros objetivos, de buscar subsídios entre os diversos agentes dos setores para elaboração das diretrizes para o PNC. Os resultados foram, não apenas a diretrizes para o PNC, mas a elaboração de um Plano Nacional Setorial de Museus - PNSM. Essa ação de sistemáticas consultas públicas foi reforçada ainda pela elaboração, em âmbito internacional, da Agenda 21 da Cultura50.
Dessa forma, as estratégias e diretrizes do PNC foram elencadas prioritariamente nas seguintes frentes: fortalecer a ação do Estado no planejamento e na execução das políticas públicas incentivar, proteger e valorizar a diversidade artística e cultural brasileira, universalizar o acesso dos brasileiros à fruição e à produção cultural, ampliar a participação da cultura no desenvolvimento socioeconômico sustentável e consolidar os sistemas de participação social na gestão das políticas públicas. (Ministério da Cultura/ Instituto Brasileiro de Museus. Plano Nacional Setorial de Museus. 2010-2020. 2010, p.11 e 12)
Ainda no ano de 2003, foi lançado pelo MinC a Política Nacional de Museus – PNM. Estruturada e coordenada pelo Departamento de Museus – DEMU/IPHAN, essa política, entre outras ações, foi responsável, em novembro de 2004, pela criação do Sistema Nacional de Museus e pela criação do Instituto Brasileiro de Museus, em 2009.
Não apenas a política cultural passava por uma reestruturação. De acordo com o então secretário executivo do Ministério da Cultura, Juca Ferreira, as condições dos museus nesse momento eram precárias e a estruturação da Política Nacional de Museus, do Sistema Nacional de Museus e a criação do IBRAM vinham para suprir essas necessidades:
A situação que nós herdamos dos museus era muito ruim. Quando assumimos esta gestão, muitos estavam abandonados. Goteiras, princípios de incêndio, acervos defasados e pouca capacidade de atratividade foram apenas alguns dos problemas (...) a Política Nacional de Museus incorpora uma responsabilidade muito maior, no sentido de definir prioridades, modelos de ação e modelos gerenciais, permitindo ao MinC uma atuação em todo o universo dos museus brasileiros. Essa política possibilita, de fato, uma
50 A Agenda 21 da Cultura assinada pela Brasil em 2004 é um documento que reúne os princípios, compromissos e recomendações internacionais para o desenvolvimento de uma política cultural para o desenvolvimento social. Para informações mais aprofundadas ver:
http://www.agenda21culture.net/index.php/pt/
69 contribuição decisiva para o aprimoramento do setor. A criação do Instituto Brasileiro de Museus é uma demanda antiga, pois os museus exigem uma administração setorial para enfrentar os diversos problemas da área e para possibilitar uma qualificação da gestão. (Ministério da Cultura/ Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional/ Departamento de Museus, 2005, p.15)
Stelvio Figueiró51, que atualmente trabalha como educador no MAI, vivenciou duas experiências distintas nesse período de transição entre IPHAN e IBRAM. Uma no Museu Regional de São João Del-Rey, onde ele trabalhou entre 2005 e 2008, e outra quando chegou no MAI:
Quando eu venho lá de São João Del-Rey essa passagem já estava acontecendo. O DEMU que era o Departamento [de museus] já estava se mostrando muito forte dentro do IPHAN e já se promovia para se tornar um instituto autônomo. Então eu acho que foi muito mais sentido lá do que aqui. As brigas, os conflitos, as pessoas que queriam ficar no IPHAN, as pessoas que queria o IBRAM a qualquer custo muito mais lá [no Museu Regional de São João Del-Rey]. Quando eu chego aqui, essa coisa ainda não está instituída de fato, o IBRAM, né? Mas as pessoas já estavam mais ou menos no caminho. Já tinha havido um concurso dentro do IPHAN, que foi quando entrou a diretora Maria de Simone, quer dizer entrou a museóloga que virou diretora, mas aí aqui o conflito já não era tão intenso, as pessoas que aqui estavam, até por ser em número menor, elas já não tinham mais esses conflitos (....) Lá nos tínhamos uma superintendência regional muito forte, muito truculenta inclusive, então vir pra cá foi vir para o ameno, vir para o tranquilo, como se mostrou o MAI naquela época. (FIGUEIRÓ, Stelvio. Depoimento [abril 2015] entrevistadora: Mirela Leite de Araujo. Niterói, 2015)
No entendimento de Stelvio Figueiró, em alguns casos, havia a opção de ficar no IPHAN, sendo realocado em outras funções, mas as que se identificavam profissionalmente com o trabalho desenvolvido nos museus tendiam a mudar para o IBRAM:
Existia uma suposta opção. As pessoas podiam querer ficar no IPHAN, mas havia também a identidade com o fazer, não havia muito a função de uma pessoa, como um conservador ou um historiador ou até um museólogo dentro da estrutura do IPHAN. O IPHAN ia ficar como órgão fiscalizador, era assim que a gente estava vendo na época, principalmente lá em São João. (FIGUEIRÓ, Stelvio. Depoimento [abril 2014] entrevistadora: Mirela Leite de Araujo. Niterói, 2014)
Quando perguntado sobre as mudanças conceituais entre as duas instituições, Pedro Colares52 afirma que havia uma continuidade de trabalhos, principalmente por
51 Stelvio Figueiró trabalha no MAI desde 2008. Trabalha como servidor público no Ministério da Cultura desde 1979.
52 Pedro Colares da Silva Heringer, trabalhou como estagiário do Museu de 2006 a 2008, voltou em 2010 como Técnico em Assuntos Culturais. Foi coordenador técnico em 2011 e diretor interino de 2012 até o final de 2014.
70 que as pessoas que trabalhavam no DEMU/ IPHAN foram as que iniciaram os trabalhos do IBRAM (informação verbal). Para Stelvio Figueiró, inicialmente as duas instituições pareciam divergir em ações: o IPHAN seria um órgão fiscalizador, enquanto o IBRAM estaria voltado para o desenvolvimento dos museus:
Quer dizer...ficou mais ou menos assim o pessoal lá vai pra rua, vai punir, vai prender, vai fiscalizar as peças que não podem sair do país. Isso era a função do efetivo do IPHAN. E nós do IBRAM não faríamos mais isso. Inclusive a gente passou a ter uma postura mais bacana com relação às comunidades, com relação aos entornos... (FIGUEIRÓ, Stelvio. Depoimento [abril 2014] entrevistadora: Mirela Leite de Araujo. Niterói, 2014)
No caso específico do Museu de Arqueologia de Itaipu, os dois funcionários entrevistados acreditam que, em um primeiro momento, houve algumas dificuldades, principalmente no que diz respeito à gestão dos remanescentes tombados e do acervo arqueológico (informação verbal). Para Pedro Colares, o diálogo entre as duas instituições era um complicador na gestão do espaço:
Isso gerou um pequeno problema administrativo – pequeno é jeito de falar, né? Um problema administrativo para a gente porque uma instituição, no caso o IPHAN, fica responsável pelo espaço tombado, pelo bem, no caso aqui um bem arquitetônico tombado e a outra pela gestão e pelas atividades do espaço, né? E muitas vezes essa conversa entre as duas não é tão simples assim, ainda mais aqui no lugar onde a gente está, que não é tão próximo do centro, tão próximo das sedes. Então isso gerou uma certa burocracia e alguns entraves para a gente, principalmente quando tem que fazer alguma intervenção no prédio. (HERINGER, Pedro Colares. Depoimento [abril 2014] entrevistadora: Mirela Leite de Araujo. Niterói, 2014)
Sobre as mudanças ocorridas a partir dessa transição, os dois funcionários afirmam que houve uma mudança essencial relacionada ao aumento do corpo funcional, fator que trouxe muitas transformações na dinâmica de desenvolvimento de ações do Museu e na profissionalização da área técnica (informação verbal). Eles afirmam também que nos primeiros anos houve um grande aporte financeiro, que não foi sustentado nos anos seguintes:
Eu lembro que nos primeiros anos do IBRAM o Museu recebeu bastante recurso. Em 2009 e 2010. Eu tive acesso aos arquivos financeiros há pouco tempo, o Museu teve à disposição 400 mil em 2009, a figura certa eu não lembro, mas é uma coisa que seria 8 vezes superior ao que a gente tem hoje. Então, na minha cabeça, antes a ordem era, né... o organograma – Ministério da Cultura, IPHAN, DEMU, Museu. Agora é Ministério da Cultura, IBRAM, Museu. Ou seja, tem um degrau a menos na escada e talvez um lugar a menos pra se perder dinheiro na história. (HERINGER, Pedro Colares. Depoimento [abril 2014] entrevistadora: Mirela Leite de Araujo. Niterói, 2014)
71 Para Stelvio Figueiró:
Num primeiro momento a gente acreditou muito até por que, logo depois, houve um novo concurso, a gente aumentou a nossa capacidade de recursos humanos, a gente até foi bastante agraciado aqui, né? Nós recebemos pessoas que foram ficar nas pontas de trabalho do Museu, então nos tivemos mais um para o educativo, que foi vital, nós tivemos mais um para a pesquisa, né? o antropólogo, nós tivemos mais um para a museologia..enfim..nosso corpo funcional cresceu e a gente pode crescer com isso. Mas em contrapartida o recurso financeiro sumiu. A gente teve um plano de ação de um milhão e duzentos que a gente recebeu 40 mil pra executar. Então...é..o dinheiro sumiu..o recurso que aparentemente ia ser nosso carro chefe lá no início de tudo... ele desapareceu. E nunca mais apareceu. E não desapareceu só em 09, 10, 11, 12 , 13...ele simplesmente nunca mais voltou. (FIGUEIRÓ, Stelvio. Depoimento [abril 2014] entrevistadora: Mirela Leite de Araujo. Niterói, 2014)
Sobre as mudanças conceituais dentro do Museu a partir da gestão do IBRAM os dois funcionários avaliam positivamente, mas com algumas ressalvas relacionadas aos baixos aportes financeiros e às dificuldades de diálogo com a sede.
Com relação ao trabalho que o museu tem que ter, com certeza. A gente pode dizer que, embora sem os tais recursos, a gente faz hoje um trabalho muito mais perto da museologia proposta, museologia social, cuidar dos seus entornos, extra-muros... A gente faz isso bem melhor do que se fazia na época do Museu ligado ao IPHAN. (FIGUEIRÓ, Stelvio. Depoimento [abril 2014] entrevistadora: Mirela Leite de Araujo. Niterói, 2014)
Para Pedro Colares Heringer, essa dificuldade de diálogo é intensificada pela atenção do Instituto em estruturar uma política para os museus em detrimento da gestão das unidades museológicas:
O que acontece é que aqui a gente fica de fato muito afastado da sede. Na minha cabeça essas diferenças ou elas estão ou no corpo técnico que tá no museu ou elas não se manifestam plenamente. Essas diferenças ideológicas, né? Porque não há um dialogo constante. Porque se a gente aqui não se atualizar não procurar saber, não rever e refletir sobre nossas próprias práticas.... eu não vejo o IBRAM como um gestor nesse sentido. Ele pode ser eficiente para os outros museus brasileiros, para política, mas eu acho que há uma falha, algo a ser trabalho dentro dos próprios museus da instituição. (HERINGER, Pedro Colares. Depoimento [abril 2014] entrevistadora: Mirela Leite de Araujo. Niterói, 2014)