4. KONSEKVENSER FOR LANDSKAP
4.1 H OVEDALTERNATIVET
Quando se contempla a comunicação no âmbito de uma campanha e a campanha como um conjunto de actividades que tem em vista um conjunto de objectivos e mudanças sucessivas, tendo por objectivo final a ambição de alcançar mudanças concretas, torna-se difícil executar uma campanha de sucesso sem uma componente de comunicação. A Comunicação Estratégica, a par da estratégia de campanhas, desenha uma matriz complexa que pode começar por uma análise de poder, verificando quem tem o poder para mudar o quê na questão central da campanha. As equipas multidisciplinares fazem uma análise de oportunidades da campanha. Por vezes, podem ainda ser realizados estudos de mercado e científicos de base à campanha. Considera-se que com a identificação da distribuição do poder na questão em causa, faz-se um quadro que tanto vai servir de base de trabalho ao/à responsável da campanha, como ao/à responsável de comunicação.
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Para reforçar o pragmatismo e estabelecer uma estratégia de comunicação na campanha e um plano de comunicação, podem ser seleccionadas algumas questões como: Quem tem o poder para mudar?; Quem pode mudar?; Quem é necessário para ajudar a mudar, ou a criar pressão para a mudança?. Este raciocínio tem semelhanças com o proposto por Kotler, embora com uma abordagem diferente da que o autor faz nas suas argumentações.
A abordagem centrada no Marketing Social apresenta limitações às Campanhas para Mudanças que têm sido notadas ao longos das últimas décadas (Crompton, 2008). No âmbito de campanhas ambientalistas, foram analisadas as abordagens centradas no Marketing para a mudança de comportamento a nível sistemático. Embora se considere que esta abordagem pode ser efectiva numa mudança específica, o estudo de Crompton evidencia que pode ser contraproducente ao nível de uma mudança mais abrangente ou sistémica (Crompton 2008). Chris Rose (2010) reflecte sobre as duas disciplinas e conclui que, embora o Marketing comercial e as Relações Públicas tenham bastante literatura, apresentam um sem número de casos de sucesso, de metodologias e técnicas disponíveis. As campanhas para organizações comerciais são bem diferentes em natureza porque não têm que apelar à natureza humanitária do ser humano, mas antes partem de premissas de interesse e proveito próprio. O Marketing Social também usa técnicas semelhantes para Organizações Sem Fins Lucrativos, mas não coloca nunca em questão o poder ou interesses, nem procura um resultado específico.
Rose defende ainda que a necessidade de comunicação é tão distinta do Marketing que considera que a comunicação no âmbito de uma campanha pode ser ainda uma conversa a nível micro, uma relação de diálogo institucional em forma de conversa indirecta ao longo dos anos. Acima de tudo, e independentemente do que seja a comunicação no âmbito da campanha, esta será também tudo o que a organização diz ou faz, intencionalmente sinalizado como comunicação ou não, acrescentando-se tudo o que é dito acerca (Rose, 2010).
Indecentemente do método da estratégia de campanha ou de planificação estratégica da comunicação, pode-se em grosso modo descrever o processo que deve partir de um quadro inicial de análise perante o qual podem ser tomadas opções e estabelecido um mapa cronológico de acção e dos momentos de comunicação, assim como os milestones da campanha. Estes milestones podem ser momentos de reavaliação de estratégias e adaptação das mesmas, caso seja necessário. Com a definição da proposta de plano e mapa cronológico de acção, podem ser estabelecidos objectivos gerais e objectivos específicos para a campanha. A
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cada um destes objectivos correspondem necessidades específicas de comunicação. A identificação dos públicos é essencial, assim como a identificação dos agentes do processo e das necessidades e eixos prioritários da comunicação na campanha, à semelhança do que é defendido por Grunig na teoria situacional dos públicos (1997) e por Bruhn (2010) na análise dos níveis do défice de comunicação. Como agentes entende-se os parceiros da mudança e como públicos “escaldantes”, os públicos de interesse directo na questão e no processo, que podem ser ainda públicos de resistência à mudança e que por isso têm de ser contemplados nos esforços de comunicação, mas que não são agentes que podem colaborar com a mudança, pela natureza da organização ou movimento ou mesmo por uma questão identitária.
Figura 5 - Elipses da dinâmica das mensagem.
Nesta fase surge o que parece ser o maior desafio da Comunicação Estratégica Integrada, o qual consiste em manter a coerência da mensagem geral, adaptada ao longo de formulações distintas de acordo com a necessidade da submensagem do público específico e do meio de transmissão. Entende-se neste caso como mensagem geral o enunciado comunicativo que é definido por um período de tempo médio/longo a um nível geral e organizacional. De igual modo a proposta de comunicação passa pela produção de uma mensagem estratégica, que sirva os interesses da organização, o posicionamento necessário para operar de forma eficaz, mas também a marca da organização.
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Entende-se como mensagem específica a definida como enquadramento geral da campanha. A submensagem é entendida neste contexto como o produto resultante da interacção entre a mensagem geral, a mensagem específica e as opções estratégicas tomadas pelo profissional da comunicação perante determinado cenário. Este processo é realizado em contexto com as linhas de gestão e objectivos gerais das organizações, assim como os objectivos gerais e específicos da comunicação com os públicos identificados. Dentro de cada nível pode haver uma multiplicação de níveis, sendo que uma mensagem específica pode ser uma mensagem geral num outro sistema que sustenta uma mensagem específica que é traduzida em submensagem.
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