7 ETNOFARMAKOLOGISK ARBEID I MALI
7.4 H EALERINTERVJUER
● Vinculação de membros, funções, tarefas
● Abertura e relacionamento com o meio. Imagem ● Tem-se implicação em projetos de inovação 5. ORGANIZAÇÃO COESIVO DINÂMICA
● Consideração do centro como algo próprio
● Comprometimento de todos para melhorar o centro ● Trabalho colaborativo. Intercâmbios com o meio ● A inovação é uma constante coletiva
As organizações socioculturais como sistema
As organizações socioculturais, da mesma forma que as outras organizações sociais, devem ser concebidas como sistema. A característica fundamental de todo sistema social é a relação energética entre a organização e o entorno.
As organizações socioculturais colocam os seus produtos ou prestam os seus serviços (pinturas, artesanato, peça teatral, produção cinematográfica, qual seja) no entorno e este proporciona um resultado que reativa o sistema. Os produtos devem ser duradouros porque se o clímax de atividade ocorrer só uma vez ou com intervalos imprevisíveis não se pode falar, então, de organização.
Igual ao que ocorre nas outras organizações sociais, podem se diferenciar três subsistemas básicos nas organizações socioculturais (KATZ e KHAN, 1987):
1. Subsistema técnico: referente ao fluxo de trabalho, tecnologia e execução de tarefas.
2. Subsistema administrativo: contém a estrutura da organização, normas, políticas, sistema de estímulos e motivação, tomada de decisões, projeção estratégica e sistema de controle.
3. Subsistema humano: compreende o intelectual e o criativo da organização, princípios e normas que regem o comportamento humano, a satisfação das necessidades do homem, o nível de motivação, as atitudes e os relacionamentos informais.
Sem diminuir a importância dos subsistemas mencionados primeiro, deve-se pensar que o subsistema humano tem, especialmente, um grande significado nas organizações socioculturais porque é o homem quem produz a cultura e a arte com a sua criatividade e imaginação, poder de abstração e energia mobilizadora. Se este subsistema não tiver o impulso e a forma requerida, os produtos e serviços culturais carecerão do seu principal ingrediente: a qualidade da criação.
A mudança é definida como uma transformação planejada e deliberada em todos os subsistemas da organização, orientada para atingir e aumentar a sua eficiência e eficácia.
Fases da mudança
Embora existam outras classificações, a maioria dos autores aceita as fases elaboradas por Lewin (1936), segundo as quais a mudança abrange três grandes fases: 1. Descongelamento: reconhece-se a necessidade da mudança, de que se
necessita de algo novo. Este passo deixa para trás as velhas práticas.
2. Mudança: aprendem-se as novas ideias. É a modificação real do objeto da mudança.
3. Congelamento: é quando o aprendido é integrado com a prática; alcança-se o estado almejado.
Vejamos outra classificação interessante das etapas da mudança, elaboradas por Bolívar e Fernández (1994). Segundo esta abordagem, a mudança tem três fases e cinco subfases:
1. Determinação da necessidade de realizar mudanças (descongelamento). 2. Implementação dos vínculos como motivo das mudanças: esta é referida às relações entre os clientes ou executivos e membros da organização, e os consultores ou especialistas em mudança organizacional porque estes devem negociar e detalhar as possibilidades do processo, os recursos, o tempo necessário, dentre outros aspectos semelhantes.
3. Operações tendentes a realizar a mudança: estas contêm, por sua vez, outras subfases:
Esclarecimento ou diagnóstico do problema.
Estudo de rotas e metas optativas, o que implica o traçado de metas e intenções de ação, assim como a determinação do grau de motivação para a mudança.
Transformação dos propósitos em atividades reais para realizar a mudança. Generalização e estabilização da mudança.
Maneira de terminar as relações.
Esta última fase refere-se a impedir a dependência infinita da organização a respeito do consultor ou especialista na mudança organizacional. As fases não são consecutivas, senão que umas podem ocorrer antes, isto é, em diferente ordem da exposta e outras podem acontecer em uníssono.
Como se pôde apreciar, esta segunda classificação das fases da mudança parte de pressupor a necessidade dos serviços de um especialista em mudança organizacional de fora da organização, que será o responsável por coordenar os esforços neste sentido. Não obstante, a mudança organizacional pode ser realizada até o fim, tanto com a condução de um consultor ou agente externo como com a liderança de um ou vários membros da própria organização que estejam preparados para isto. Tanto nas fases clássicas salientadas por Lewin (1936) como nas indicadas por outros autores, não se destaca suficientemente a necessidade de um período prévio de preparação, antes de começar a mudança em si própria.
Esta preparação consiste em criar as condições necessárias para que todos ou quase todos os membros da organização entendam a necessidade dessa mudança e se comprometam em maior ou menor medida para a realização desta. Tal preparação
permite que diminuam consideravelmente as resistências ulteriores ao processo de transformação.
O processo de preparação é, além do mais, imprescindível, porque os máximos responsáveis pela mudança não são os agentes internos e os consultores externos, senão todos os integrantes da organização. Dessa forma será maior o comprometimento destes com a mudança e os resultados desta (BOLÍVAR; FERNÁNDEZ , 1994).
Além do mais, este processo de preparação implica um treinamento dos membros da organização, que transforme os participantes da mudança e a cultura organizacional. Desse modo, aprenderão novos comportamentos, atitudes, hábitos e habilidades, e desaprenderão outros (ORDOÑES, 1989). Consolidar-se-ão determinados valores organizacionais e disponibilizar-se-ão modelos de conduta reconhecidos socialmente.
Este processo educacional ou treinamento específico tenciona os seguintes propósitos: 1. Que os integrantes da organização usem uma linguagem comum a respeito
da mudança;
2. Que compreendam os posicionamentos individual e coletivo que têm durante a mudança;
3. Que saibam quais conhecimentos especiais devem contribuir para colaborar e agir durante a mudança.
Principais fatores que intervêm na mudança nas organizações socioculturais Conhecendo as premissas básicas acima expostas, pode-se passar a fazer algumas considerações a respeito da mudança em organizações socioculturais. Essa transformação influi e, por sua vez, é influenciada por três fatores fundamentais que são o entorno, a cultura organizacional e a liderança:
1. O entorno é o meio pelo qual a organização está rodeada. Meio nacional, internacional, político, socioeconômico e que abrange, além do mais, a forma das inter-relações com esse entorno.
No caso específico das organizações socioculturais, formam parte do seu entorno no nosso país, o Brasil, o Ministério da Cultura e seu sistema de instituições nacionais, assim como toda a rede de órgãos provinciais e municipais que existem espalhados em todo o território do país. Caso o meio ou
o entorno que rodeiam a organização sejam hostis, esta deverá ajustar os seus mecanismos de intercâmbio com o meio ambiente ou desaparecerá.
2. A cultura organizacional é um termo que tem dissimílimas definições, não obstante, usar-se-á aquela proposta por Daft (2003), segundo a qual é o conjunto das crenças e valores aprendidos, assim como os padrões de comportamento característicos que existem dentro de uma organização. Não se deve partir do pressuposto de que todas as organizações mostram um sistema uniforme de crenças, valores e padrões de comportamento; ainda mais as organizações socioculturais nas quais costumam se movimentar múltiplas tendências e correntes de pensamento sobre a arte e a cultura, têm ambientes propícios para o diálogo e o debate, e tende-se para a abertura de critérios e o fomento da criatividade em todos os níveis.
3. A liderança é o processo que consiste em usar o poder para obter influência interpessoal (TORRE, 2011).
O papel do executivo chega a ter maior protagonismo como agente de mudança, sendo uma função decisiva na avaliação da mudança e dos resultados desta.
O executivo eficaz de uma organização sociocultural atual não pode decidir, orientar e agir seguindo as abordagens do passado. Deve usar estes como ponto de partida e referências para as suas buscas, assim como para a potencialização da própria inovação e dos subordinados.
Os líderes de organizações socioculturais devem levar em conta os seguintes elementos para facilitar a mudança organizacional almejada:
Compreender o seu próprio estilo de comportamento. Diagnosticar as situações.
Saber modificar as situações e o seu estilo para se adequar às circunstâncias.
O estilo de liderança que primar numa organização é um dos elementos essenciais que influi num sentido ou outro para a mudança da cultura organizacional.
Considera-se que o estilo de liderança pode ser modificado em função da mudança organizacional, sem ter de se chegar, necessariamente, a uma sucessão de poder ou substituição do líder dentro da organização. Poder-se-ia afirmar que o tipo de liderança que convém a uma organização orientada para a mudança é uma liderança transformacional. Este tipo de líder é capaz de inspirar e catalisar os seus
colaboradores para que tracem altas metas e ele pode mudar as estruturas quando estas não mais sejam úteis. Por isto, supõe-se que a visão deste tipo de líder seja estratégica.
Segundo Torre (2011, p.77) …“a grande diferença entre a liderança convencional e aquela criativa é a capacidade a fim de encontrar soluções para problemas convencionais, para gerar novas soluções ou desenhar mecanismos para encontrar soluções, nos quais define-se o nível de intervenção das pessoas que integram a sua organização”.
O evento anual realizado por The Conference Board, em 2002, com o tema “Developing Business Leaders for 2010” [Desenvolvendo Líderes Empresariais para 2010], além de assumir uma atitude de abertura para o uso crescente da tecnologia, enfatizou quatro área medulares que deveriam ser consideradas pelos líderes para enfrentar as mudanças requeridas no futuro imediato: seu desenvolvimento como competentes estrategistas, as habilidades para a gestão da mudança, as habilidades para construir relacionamentos e redes de apoio, e as habilidades para o desenvolvimento de talentos na organização (TORRE, 2011).
Qual é o papel que desempenham os grupos durante a mudança?
A utilização dos grupos nas mais dissimiles funções das organizações laborais tem sido uma constante nas últimas décadas. Tende-se, cada vez mais, a generalizar a promoção da participação da maior quantidade de membros da organização, não só nas tomadas de decisão operacionais e estratégicas, como também na execução e no controle destas. Daí que, para que a mudança organizacional seja bem sucedida, torna-se imprescindível organizar sólidas equipes de trabalho e reforçar aquelas já existentes, como via para lograr transformações individuais e organizacionais (AYESTARÁN, 1993).
Na atualidade, os executivos não podem, desde palanques onipotentes, dirigir com eficiência as suas organizações, senão – levando em conta as mudanças ocorridas no contexto sociopolítico e cultural atual – eles devem não só se preocupar com o bom desempenho das suas tarefas ou negócios, mas devem fazer questão, para propiciar o crescimento de seus funcionários, contribuindo para o desenvolvimento deles, e, dessa forma, aproveitar melhor as suas potencialidades em função da organização.
Em tais condições, às vezes ambíguas, tão variantes (tanto no interior como no exterior da organização), torna-se imprescindível potencializar a criatividade como um
valor organizacional. Fomentar o aparecimento de novas ideias e propostas, ser acessível para as sugestões dos colaboradores, estimulá-los intelectualmente, são alguns dos elementos que devem ser potencializados pelo gestor, coordenador ou animador, dentro da sua equipe de gestão de projetos ou organização, de modo que se gere um clima de simpatias, propício para a criação (DAFT, 2003).
A fim de gerar este clima, é muito útil que se adotem, dentro da organização sociocultural, estruturas que tendam a ser o mais planas (com menos níveis de direção) e flexíveis possíveis, explorando até o máximo a pertença de um mesmo integrante da organização a vários grupos ou equipes de trabalho, desde que estas atividades não sejam antagônicas e respondam a um adequado planejamento do desenvolvimento individual das pessoas.
O profissionalismo é outra exigência fundamental a fim de levar para a frente a mudança nas organizações socioculturais atuais, especialmente naquelas que pertencem ao setor empresarial-industrial da arte. Muito relacionado com a inovação, o profissionalismo não é outra coisa senão tender a que cada profissão evolucione constante e multidirecionalmente, visando adaptar ou renovar (segundo for o caso) as novas e mutantes condições tecnológicas, organizacionais e ambientais (ORDOÑES, 1989). Cada vez mais, o profissional das organizações socioculturais, orientadas para a mudança e a eficiência, deverão tender para a multidisciplinaridade e a heterogeneidade.
Que tipo de comunicação requer o processo de mudança?
De forma sucinta, pode-se responder a esta pergunta afirmando que a mudança requer uma comunicação organizacional aberta, ampla, e em todas as direções e sentidos; uma comunicação que promova a participação das pessoas de todos os níveis da organização, em todas as etapas da mudança. Por isso, a comunicação na linha vertical não deve ser só descendente, senão também ascendente (de baixo para cima) e na linha horizontal, influenciando em todos os sentidos. Deve-se levar em conta que as informações atualizadas e precisas são um elemento essencial para o bom funcionamento de uma organização. Daí que estas devem fluir e não estacarem em um ou outro nível, impõe-se uma verdadeira gestão das comunicações integradas. Mas as comunicações também têm o seu lado de simpatias denominado clima organizacional; caso este não seja positivo, resulta difícil implementar mudanças.
Em todo caso, um bom clima da organização considera, geralmente, os seguintes fatores ou indicadores (TORRE, 2011):
Percepção positiva das pessoas. Atmosfera ordenada.
Ambiente de colaboração. Confiança e respeito.
Reconhecimento das tarefas bem feitas. Comunicações fluidas e abertas.
Participação nas tomadas de decisão.
Interesse humano nos relacionamentos informais. Estimulação da equipe do projeto.
Como podemos intervir numa organização sociocultural?
Para instrumentalizar a mudança numa organização, podem-se utilizar vários métodos, segundo os requerimentos e a especificidade da organização em questão. Nos últimos anos, o método de pesquisa-ação tem sido utilizado com frequência e foram obtidos significativos resultados. Mediante este meio, o processo de pesquisa (os meios de formulação de hipóteses, a coleta de dados e as provas das hipóteses) e aquele de aprendizado (os métodos para apresentar conclusões derivadas dos resultados das pesquisas, e a elaboração de planos e ações) podem ser integrados. A pesquisa-ação é direcionada para gerar dados, os quais, por meio do aprendizado, podem guiar e dirigir a mudança (DAFT, 2003).
Nas organizações socioculturais, este método é muito usado, tendo sido comprovada a sua eficácia, porque as características e os trabalhos das instituições culturais assim o requerem; intervir, com rapidez, a partir do desempenho e aplicar os resultados quase imediatamente, é premissa indispensável para o logro daquilo almejado no trabalho cultural.
Outro método relativamente novo neste campo e que está no processo de crescimento é o método de laboratório. É uma abordagem experimental para estudar as funções dos grupos e os trabalhos destes nas organizações. A rápida evolução deste método pode ser atribuída à urgência dos promotores e dos executivos para criar e desenvolver novos e aperfeiçoados métodos para facilitar a mudança planejada na organização.
Muitas organizações, que sentem a necessidade de mudar e decidem fazê-lo, usam equipes de consultoria. Um consultor intervém na organização a fim de melhorar a efetividade dos trabalhos, satisfazer melhor a clientela e aumentar os lucros. Este tipo de abordagem apresenta grande variação, pois podem ser prestados serviços técnicos ao cliente que contratou ou considerar a consultoria como um processo na organização.
Nas organizações socioculturais, qualquer das variantes da consultoria pode ser aplicada e considera-se como requisito indispensável, para terminá-la bem, a rapidez da sua aplicação a fim de que o serviço e os produtos culturais e artísticos não deixem de estar no mercado e em contato com o público e a clientela. Também, é um requerimento essencial para aquela pessoa que se decidir a respeito de fazer consultoria em organizações socioculturais, conhecer profundamente a dinâmica cultural e artística da região ou do país no qual tencione intervir, já que ainda tendo muito domínio dos instrumentos, métodos e princípios da gestão, se estes não se adequam, desde o seu início, às peculiaridades deste âmbito específico de trabalho, podem surgir resistências e produzir-se processos que revertam todos os esforços de transformação.
Outra ferramenta para influenciar as mudanças nas organizações culturais, visando lograr as mudanças almejadas é a direção e o planejamento estratégico. Isto não é mais do que a aplicação de um conjunto de instrumentos que garantam o planejamento, a organização, a execução e o controle, no médio e longo prazos, da mudança na organização como um todo, ao se considerar o entorno como uma variável fundamental. Caso for implementada esta via, leva-se em conta o passado e o presente, mas também o futuro como uma condição essencial para empreender transformações organizacionais (HALL, 2004).
No Centro Nacional de Superação do Ministério da Cultura de Cuba e nos projetos culturais comunitários da UNEAC (União de Escritores e Artistas de Cuba) está se aplicando esta metodologia com resultados positivos. Estas consecuções fazem pensar que esta via pode ser idônea a fim de atingir mudanças nas organizações, podendo ser multiplicadas em outras entidades socioculturais.
Resistências: fim da mudança?
O novo, em qualquer circunstância, sempre gera temores em relação ao que virá: “e se o resultado final for pior do que é agora? E se der como resultado que as estruturas
das coisas vão mudar, os modos de fazer ou o status? Terei eu a capacidade intelectual e psicológica para enfrentar as mudanças?” Estas perguntas e muitas outras geram, consciente e inconscientemente, defesas nas pessoas. Enfrentar algo desconhecido
levanta barreiras ou resistências que podem ser vencidas e administradas. Numa organização, a mudança no entorno físico, na estrutura, na distribuição de
funções e cargos, assim como também nas responsabilidades, gera respostas comportamentais que tencionam manter o equilíbrio. Estas respostas, canalizadas e tratadas eficazmente, são fonte de inevitável e rico desenvolvimento para a organização e o que se espera desta.
O que são as resistências?
Numerosos autores referem-se a este fenômeno como a oposição que surge perante as tentativas de uma mudança, sendo a descrição de uma conduta, cuja intenção é proteger o indivíduo quanto aos efeitos de uma mudança real ou imaginada.
A resistência pode ser analisada desde um ponto de vista individual, grupal ou organizacional. Esta última abordagem resulta verdadeiramente sistêmica ao se analisar o processo de resistência na sua maior amplitude porque não deve esquecer que o indivíduo e os grupos desempenham, inevitavelmente, as suas atividades concretas nas organizações.
Formas mais frequentes de expressão da resistência à mudança
1. O comportamento do tipo “não se tem novidade”: tudo é perfeitamente explanável, lógico e adequado. A organização funciona impecavelmente. 2. As atitudes de indução ao erro: trata-se da ocultação de dados, a manipulação de outros, a escamoteação de opiniões, entre outros.
3. O pré-condicionamento dos resultados: estabelecer aprioristicamente as conclusões e os resultados aos quais vai se chegar, que na maioria dos casos são de caráter negativo (BATEMAN; SNELL SCOTT, 2006).
O mal gerenciamento das resistências, por diversas instituições culturais cubanas durante as diferentes etapas do seu desenvolvimento cultural tem trazido, como consequência, limitações e freios para a criatividade e a expressão mais aberta de vários criadores. Poder-se-ia citar, como exemplo, o caso dos Compositores-autores
da nova música cubana no seu início; também, nas artes plásticas, aconteceu algo similar nos anos 1980, quando os artistas começaram a fazer questionamentos que transcendiam as propostas estéticas predominantes até então.
Outras formas de se manifestar as resistências são, de acordo com Torre (2011): a) Homeostase: Este tipo de resistência, que não só é específica dos grupos ou organizações, senão também dos sistemas sociais, parte de um princípio mais geral na busca de manter, razoavelmente, estados permanentes de bem-estar. Nos grupos, caracteriza-se pela necessidade de fazer perdurar a sua segurança e permanência. A resistência à mudança é óbvia, de tal modo que os sobressaltos assustam às organizações estáveis.
b) Dependência: A resistência às novas ideias e à mudança pode derivar do fato de que nos apoiamos demais nos nossos colegas. Esta sensação de dependência estende-se tanto nos níveis superiores como nos inferiores da hierarquia segundo o organograma.
c) Status quo ou posição: Teme-se perder aquilo estabelecido como “o estado no qual algo existe”. O novo pode afetar este e, portanto, tem-se o medo de variar de posição, prestígio pessoal, temor ao fracasso pessoal, percebido mais como a perda de status do que como a falta de sucesso em si própria.
d) Valores e hábitos: Se os valores e normas afetados são aqueles que dão coesão ao grupo.
e) Gestão da inovação: A mudança precisa da gestão da equipe de executivos que possibilite os recursos, o apoio, o incentivo, o controle. Se não se têm equipes estáveis, profissionalizadas, capacitadas, teremos um novo obstáculo para inovar.
Os estudiosos do fenômeno da resistência salientam diversas formas de influir nelas: 1. Fornecimento das informações suficientes e necessárias sobre os objetivos,
o conteúdo e as implicações das mudanças.