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Geert Hofstede (1984, apud MOTTA E CALDAS, 1997, p.27), em seus trabalhos de pesquisa em diferentes países, pôde descobrir que tanto administradores, quanto funcionários podem ser situados ao longo de quatro dimensões básicas: “individualismo e coletivismo, distância do poder, nível em que se evita a incerteza e masculinidade e feminilidade”. Para o autor, a cultura nacional tem uma importância na explicação das diferenças em atitudes e valores em relação ao comportamento das pessoas no trabalho.

Em função dessas quatro dimensões, Hofstede (apud MOTTA E CALDAS, 1997) identifica no Brasil as seguintes características: é uma sociedade coletivista, caracterizada pelo determinismo, onde o desejo do grupo precisa prevalecer sobre as crenças e comportamentos dos membros individuais e onde existem redes sociais profundas, nas quais as pessoas esperam que seus grupos dêem proteção aos seus membros, fornecendo-lhes segurança em troca de lealdade.

A segunda dimensão, distância do poder, refere-se à medida pela qual os participantes menos poderosos da organização aceitam a distribuição desigual de poder. Esta dimensão é alta no nosso país, sendo que a participação nos processos decisórios é encarada como um ato de benevolência do patrão. Por outro lado, tanto superiores quanto subordinados têm em mente que passar por cima de um nível hierárquico é um ato de insubordinação.

A terceira dimensão está ligada ao nível em que se procura evitar a incerteza, estando relacionada com a maneira de lidar com as situações ambíguas, bem como a forma pela qual estas situações são evitadas. O país aparece como uma das nações onde é maior a busca de se evitar a incerteza, havendo uma necessidade de maior estabilidade e de segurança.

No que se refere à quarta dimensão, masculinidade e feminilidade, a definição que Hofstede dá para masculinidade está ligada à medida pela qual os valores dominantes procuram salientar tanto a assertividade quanto a aquisição de dinheiro e de bens materiais, não enfatizando as pessoas. Por outro lado, a feminilidade está ligada aos relacionamentos interpessoais, à preocupação com o próximo e à qualidade de vida global. O Brasil encontra- se na dimensão feminina, mas também muito próximo da dimensão masculina, sendo bastante difícil situá-lo com precisão. A forma como os trabalhadores e executivos são tratados parece, por um lado, basear-se em controles do tipo masculino, como o uso da autoridade, e, de outro, em controles do tipo feminino, como o uso da sedução.

Segundo Motta (1997), outras características também são marcantes na cultura brasileira: existe um nepotismo no provimento de cargos e no mercado de trabalho em geral; a sua base é o engenho, onde se destaca o binômio casa grande e senzala, em que a classe dominante, com traços de burguesia e tecnocracia, apresenta valores e comportamentos de pretensa aristocracia dos senhores de engenho. No âmbito das organizações brasileiras, geralmente, os valores democráticos não são muito fortes. Mas, por outro lado, não se trata de autocracia, mas de algo intermediário e ambíguo, como muitos traços da cultura brasileira.

Charles Hampden-Turner (1992, apud MOTTA, 1997, p.31), ao estudar um grupo com executivos de 29 países, estima que o nível de motivação dos trabalhadores brasileiros e da sua identificação com a empresa está um pouco acima da média. Por outro lado, observa que “o talento administrativo brasileiro seja relativamente baixo”.

Segundo Arruda (apud MOTTA, 1997, p. 30), baseando-se em Hofstede e outros, “as empresas brasileiras são marcadas por decisões que tendem a ser caracterizadas por uma

interação social intensa, bem como por um envolvimento ativo dos dirigentes superiores, geralmente autoritários”. As decisões brasileiras, de um modo geral, tendem a ser tomadas de forma mais rápida e arriscada, fazendo uso de um número menor de informações de obtenção fácil, porém, quase sempre pobres em conteúdo e com maior dificuldade para atingir seus objetivos.

A ambigüidade pode favorecer caminhos alternativos, onde se incluem a criatividade e a inovação, mas também o cultivo de “padrinhos” e o apelo às relações informais como forma de se assegurar na empresa. Além disto, existe o uso do “jeitinho brasileiro”, que é uma prática cordial que implica personalizar relações através da descoberta de um elemento em comum com as pessoas. No entanto, é diferente da arrogância ao apelar para um status mais alto de um parente ou amigo, sendo que os dois aspectos são freqüentes no país e, muitas vezes, aparecem combinados. O “jeitinho” está próximo do conceito de “malandragem”, mas na verdade são duas coisas diferentes. A “malandragem” implica uma predisposição para tirar vantagem, passar para trás, enganar e até algumas formas de corrupção, o que a prática do “jeitinho” não envolve.

Freitas (apud MOTTA, 1997) sintetiza no Quadro 3 abaixo alguns traços brasileiros que são mais influentes no âmbito organizacional, correlacionando-os com as respectivas características-chave.

Quadro 3 – Traços brasileiros e características presentes nas organizações

Traço Características-chave 1. Hierarquia _• Centralização do poder

• Distanciamento nas relações entre os diferentes grupos

2. Personalismo _• Busca de proximidade e afeto nas relações pessoais

• Paternalismo

3. Malandragem • Flexibilidade e adaptabilidade

• “Jeitinho”

4. Sensualismo _• Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais 5. Aventureiro _• Espírito sonhador

• Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico

Adaptado de Alexandre B. Freitas. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. (Org). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997, p.44.

Ao considerar essas características gerais das empresas brasileiras, é importante salientar que cada organização vai apresentar as suas peculiaridades culturais, onde estas e outras características podem estar presentes em maior ou menor grau de intensidade. Nesse sentido, para que se possa melhor conhecer a organização, é fundamental que se faça uma análise da sua cultura.

Barbosa (1999) destaca que uma análise cultural das organizações tem como objetivo explicitar os valores e as lógicas que, consciente ou inconscientemente, dão sentido às práticas e ao comportamento das pessoas, ao construírem a realidade organizacional. Dessa forma, conhecer a cultura de uma empresa implica um trabalho de mapeamento e não de mera enunciação dessa realidade. Implica o que vai ao encontro da proposta deste estudo, isto é, conhecer os valores que conferem sentido ao que se faz e às estratégias adotadas, enfim, fazer emergir o sentido da existência organizacional em seus diferentes contextos e momentos nos quais a liderança se manifesta.

Barbosa (1999, p. 141) destaca a abordagem que trata a “cultura como alguma coisa que a organização é”, segundo uma visão próxima da antropológica. Dentro desse enfoque, não existe a possibilidade de manipulação da cultura e de sua substantivação, nem de fornecer

tecnologias que permitam intervenções, manejos e mudanças de forma controlada e que, na sua maioria, correspondem às expectativas pragmáticas dos administradores em geral. O sentido atribuído a esta visão de cultura, portanto, é bem mais compreensivo e interpretativo, sendo a cultura, no máximo, descrita e interpretada.

É nesse sentido que este trabalho de pesquisa está orientado, ao procurar a compreensão da cultura em suas manifestações na organização investigada, o que possibilita maior compreensão das manifestações de lideranças existentes.