Apesar das múltiplas definições, o termo outsourcing é usado para designar o recurso a fontes externas para a execução de actividades tradicionalmente efectuadas por recursos internos à organização (Ketler e Willems, 1999), (Gottschalk e Solli-Saether, 2006),(Fairchild, 2004). Em SI/TI, este tipo de recurso é há muito usado por organizações que se aperceberam da sua potencialidade para lidar, de forma eficaz, com um conjunto de problemas com que os departamentos internos de tecnologias e sistemas de informação tradicionalmente se debatem.
de SI/TI. As metodologias do PMI (PMI, 2004) distinguem os contratos, consoante o seu tipo, em: contratos de Preço-fixo; diversos tipos de contrato de Custo Garantido e contratos de Tempo e Materiais, sendo este último uma versão híbrida dos 2 primeiros. Para efeitos do presente estudo e do inquérito realizado optei por caracterizar os contratos de outsourcing segundo uma tipologia comummente aceite e reconhecida pela generalidade dos intervenientes podendo considerar-se um contrato de Body-Shopping como um contrato de Custo Garantido e um contrato de Outsourcing Global como um contrato de Preço-fixo.
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De forma crescente, as organizações baseiam parte significativa do sucesso na capacidade dos seus sistemas de informação. Essa crescente importância, combinada com a rápida mudança a que as áreas tecnológicas estão permanentemente sujeitas, dificulta de forma acrescida a gestão, aparecendo a contratação externa, como uma alternativa (Benamati e Rajkumar, 2002).
Com base na definição apresentada, o outsourcing de SI/TI pode classificar-se em duas categorias: Outsourcing de Activos o qual envolve a transferência de activos, como sejam hardware, software, instalações ou pessoas para o fornecedor do serviço, e; Outsourcing de Serviços que envolve a integração e/ou gestão de sistemas sem existência de transferência de activos (Sun et al., 2002).
A contratação externa data dos primórdios da informática, principalmente como forma de fazer face aos elevados custos do hardware. Nos anos 70 e 80 do século XX a diminuição desses custos e a crescente ênfase dada à integração vertical reforçaram a tendência para a criação de departamentos de sistemas de informação internos às organizações mas, a partir de finais dos anos 80, a contratação externa de serviços de SI/TI renasceu, em moldes diferentes dos anteriores, à medida que as pressões sobre os departamentos internos de SI/TI se agudizavam (Feeny e Willcocks, 1998b).
(Grover et al., 1996) Identificam cinco aspectos que caracterizam essa mudança, a saber: 1) O que nos primórdios fora um recurso das pequenas empresas que viam nele uma forma de aceder a serviços que não podiam suportar internamente, começa a ser usado pelas grandes corporações à medida que estas, reconhecendo a competência técnica dos fornecedores, procedem à separação entre a posse e o processamento dos dados;
2) Alargamento do âmbito e do leque de serviços passíveis de contratação externa, a qual passa a incidir igualmente sobre algumas actividades e funções críticas para o negócio;
3) Aparecimento do “Selective Sourcing”, contratação externa selectiva de acordo com as competências especializadas do fornecedor, e do “Multi Sourcing” contratação de vários fornecedores para prestarem as mesmas funções em localizações geográficas distintas;
4) Os fornecedores aceitam e desejam assumir a responsabilidade, muitas vezes integral, sobre a gestão do serviço prestado, assumindo com isso uma fatia importante dos riscos do cliente, e
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aceitando contratos com sistemas de validação e controlo de níveis de serviço cada vez mais abrangentes e directamente ligados a mecanismos de recompensa / penalização.
5) Fruto do referido no ponto anterior a natureza da relação evolui, de uma mera relação cliente e fornecedor, para estabelecimentos de parcerias.
Estes cinco aspectos retratam claramente a alteração na natureza, importância e diversidade dos serviços externos, à medida que as organizações clientes lhe vão atribuindo uma natureza cada vez mais estratégica.
De forma genérica, mas em particular no âmbito dos sistemas e tecnologias de informação, a contracção de serviços externos pode ser efectuada de acordo com quatro modelos distintos11 – Body-Shopping, Time & Materials, Outsourcing e OffShoring – representativos de diferentes atitudes, motivações e graus de maturidade, face à contratação de serviços externos.
Enquanto que o Body-Shopping representa a mera contratação de recursos técnicos por tempo indeterminado e sem objectivo previamente definido, devendo ser usado preferencialmente para colmatar lacunas ou fazer face a picos de utilização, limitando-se o fornecedor a disponibilizar recursos que ficam inteiramente à ordem do cliente; o Time & Materials contempla a contratação de recursos externos com objectivos bem definidos em termos de resultados e período temporal, sendo habitualmente da responsabilidade do fornecedor, não só a disponibilização como a gestão dos recursos, de forma a atingir o resultado contratado. Ambos os modelos acima descritos deveriam ser usados unicamente com intuitos operacionais e tácticos, no sentido em que aumentam a flexibilidade dos departamentos internos de SI/TI, sendo igualmente os modelos mais simples de implementar e os que menos riscos para o cliente comportam. No primeiro caso, sempre que o recurso não cumpra as expectativas ele pode ser rapidamente substituído, no segundo caso a contratação está geralmente associada a um projecto pelo que tem uma duração limitada no tempo, estando contratações subsequentes dependentes do desempenho passado.
Os restantes dois modelos - Outsourcing e Offshoring - encontram-se num patamar superior no que refere à maturidade dos processos envolvidos, na medida em que são contratos de duração elevada – entre 5 a 10 anos – envolvendo a responsabilidade integral do fornecedor por áreas e funções que, mesmo que não estratégicas, são quase sempre criticas para o bom
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Em relação aos modelos de contratação de serviços externos optei por manter a terminologia original inglesa dado esta estar muito difundida na comunidade das tecnologias e sistemas de informação.
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desempenho do cliente. Por outro lado, na maioria das vezes, estes modelos de contratação de serviços externos estão associados à transferência de activos entre o cliente e o fornecedor. São por isso modelos habitualmente associados a uma opção estratégica da organização cliente, sendo igualmente mais arriscados e complexos de negociar e manter, exigindo a manutenção, no cliente, de um conjunto de competências específico. Diferencia-os a localização geográfica do fornecedor que, no Outsourcing, é regional ou nacional e no Offshoring é transnacional.
Tendo como base a transnacionalidade o Offshoring pode ser implementado segundo quatro sub-modelos distintos:
• Captive Direct – A organização cria o seu próprio centro de desenvolvimento no exterior;
• Joint venture – A organização estabelece uma parceria com uma companhia localizada no exterior;
• Direct Third Party –A organização faz outsourcing do desenvolvimento para uma companhia localizada no exterior;
• Indirect Third Party – A organização estabelece um contrato com um fornecedor nacional que por sua vez subcontrata uma companhia localizada no exterior.
Se nos primórdios, a banca portuguesa optava por externalizar serviços como a manutenção de equipamentos e a gestão das comunicações, actualmente, à medida que a banalização avança (Carr, 2007), os processos de contratação externa aproximam-se cada vez mais das áreas centrais das SI/TI organizativas: centros de dados e desenvolvimento de aplicações. Esta tendência deriva de dois factores distintos. Por um lado as instituições financeiras ganham experiência na contratação deste tipo de serviços, sentindo-se mais aptas para avançar para processos de contratação mais complexos e de longo prazo. Segundo, à medida que a banalização avança assiste-se a uma redução da especificidade dos activos, inerente a determinados tipos de outsourcing, o que é determinante para a atractividade das propostas de serviços oferecidas (Grover et al., 1996).
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