GEIST

Lança, então, o Estado, para melhor trabalhar a qualidade na Reforma Gerencial o PBQP em 1997, tornando-se o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor do Reforma do Estado.

Tem como objetivo o PBQP implantar as mudanças de valores e comportamentos na Administração Pública Gerencial, cuja principal prerrogativa é viabilizar a eficiência e eficácia no esforço de proporcionar qualidade de vida ao setor produtivo. Incluem nessas mudanças as necessidades estruturais, funcionamento, servidores públicos, condições de trabalho, com resgate de legitimidade e desenvolvimento auto-sustentado do país em virtude do comprometimento democrático do nível estratégico em busca da modernidade.

Retoma-se a capacidade de governança do Estado fundamentada na introdução de metodologias da modernização da gestão pública na revisão do sistema político legal e das formas de propriedade do Estado. Tem a determinação em mudar de cultura burocrática para uma cultura gerencial com participação, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importância no processo produtivo, com igualdade de oportunidades e opção pela cidadania associados aos processos educacionais que conduzem a nova visão de mundo.

Para não ficar como meramente reprodutor das atividades públicas o PBQP se volta para uma prestação de serviços á sociedade em busca a satisfação do cliente alicerçada no dever e com a prerrogativa de que o cliente bem atendido paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe. A meta é a busca da Excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível. Da mesma maneira que as diferentes contingências a que estão submetidos os setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela, apesar

de que Brasil (1997) aponta especificidades características públicas e diferenças da metodologia do setor privado.

O serviço público apesar de apresentar na Reforma Gerencial uma visão empresarial, possui aspectos diferenciados do serviço privado, por não visar lucro, mas em atender as pessoas com a mesma destreza exigida pela competitividade internacional de serviços, citada por Porter (1989), que busca estratégias que modifiquem em ritmo acelerado a maioria dos serviços. Trás como excelência valores e resultados que iniciam com uma proposta de organizações cujos gestores conhecem os fins da administração pública e suas políticas públicas com propriedades de excelência em Gestão Pública. Com buscas de melhorias da qualidade nos serviços prestados e com grande contribuição à competitividade do país. Com essa vertente possui foco em resultados e orientada para o cidadão. O maior ganho social está na capacidade de criar valor público para o cidadão que deve acreditar na administração pública.

Com a intenção de alcançar a excelência no atendimento ao cidadão, o PBQP (1997) estipulou os objetivos Gerais que estão intrinsecamente ligados a esta pesquisa:

a) Contribuir para a melhoria da Qualidade dos serviços públicos por meio da instrumentalização dos seus princípios com ênfase na participação dos servidores no processo de implantação do Sistema Integrado Educacional;

b) Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a motivação dos servidores e o controle de resultados.

Dos objetivos Gerais originaram os objetivos específicos do PBQP (1997):

a) Instrumentalizar, acompanhar e avaliar as ações que visem o aprimoramento e a melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo Setor Público. Implementar, apoiar e dinamizar Programas da Qualidade e Participação nos órgãos e nas entidades da Administração Pública Federal;

b) Conceber mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública;

c) Definir indicadores de desempenho para avaliação de resultados e de níveis de satisfação dos clientes (internos e externos) e estimular a sua utilização;

d) Promover a implantação da gerência de processos na Administração Pública; e) Inserir a certificação, no contexto da gerência de processos, como um instrumento fundamental de classificação do grau de educar e treinar os servidores, buscando desenvolver a criatividade, a capacidade de trabalho em equipe, a cooperação e a participação;

f) Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo setor público;

g) Expandir o campo de ação do Programa por meio de articulações junto aos outros poderes - Legislativo e Judiciário - e às outras instâncias de Governo - estaduais e municipais, com vistas ao estabelecimento de intercâmbios de metodologias e de experiências;

h) Promover e divulgar estudos, pesquisas e experiências decorrentes da implantação de Programas da Qualidade e Participação em órgãos públicos;

i) Consolidar a consciência dos valores óticos inerentes ao serviço público (IDEM, 1997).

As diretrizes estratégicas do PQPB (1997) orientam as ações para:

1. A Descentralização das ações com coordenação estratégica centralizada, o Compromisso dos órgãos e das entidades públicas formalizado por instrumento adequado (Compromisso de Resultado);

2. A Compatibilização entre as políticas de reestruturação organizacional e as de modernização da gestão;

3. A Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participação alcançados pelas organizações públicas;

4. O Direcionamento das ações para as atividades-fim das organizações, objetivando atingir diretamente o cliente;

5. A Visibilidade e Seletividade;

6. A Produção de resultados, principalmente em termos de redução de custos.

Em 2006, criou-se o Modelo de Excelência em Gestão Pública (Figura 12), por compreender que o setor público brasileiro perpassa por um grande desafio gerencial. Focou-se em resultados orientados para o cidadão, ao utilizar a estratégia de adaptação

de conceitos e linguagens com manutenção das características, mas com uma diferença de comparar organizações de outros setores. Tem categorias importantíssimas para avaliar como a liderança, estratégias e planos, cidadãos e pessoas, informação e conhecimento, pessoas, processos e por fim resultados.

Figura 2- Modelo de Excelência em Gestão Pública (2006).

Fonte: Avaliação Gespública 250 pontos (1997)

O modelo busca descobrir se as práticas são inadequadas ou inexistentes, ou as práticas são parcialmente adequadas ou de uso esporádico, ou se as práticas são parcialmente adequadas, em início de implementação, ou se as práticas são adequadas, em início de implementação e, para finalizar se as práticas são adequadas com uso continuado de aplicabilidade, conforme quadro 2.

Quadro 2- Avaliação GesPública 250 pontos.

Requisitos Práticas inadequadas ou inexistentes Práticas parcialmente adequadas ou uso esporádico Práticas parcialmente adequadas, em início de implementação Práticas adequadas, em início de implementação Práticas adequadas com uso continuado Fonte: GesPública (1997). 2.4 O PROCESSO DECISÓRIO

O processo decisório é ágil e tudo começou após os anos 60 com o aumentou da preocupação da abordagem das relações humanas em vista de que pensando nas

pessoas estar-se-ia pensando no crescimento e na sustentabilidade empresarial, diminuindo, então drasticamente os preconceitos raciais e de gênero, como também a redução do processo de comando de cima para baixo.

Hall (2004) diz que tomada de decisões é o processo pelo quais as organizações são estruturadas e reestruturadas. Nem sempre a opção em tomar uma decisão vem clara por conter varáveis certas e incertas em decorrência de que as informações podem estar incompletas ou muitas vezes não temos as informações necessárias. Complementa o autor que a tomada de decisões pode ser entendida como sendo ao mesmo tempo objetiva, lidando com problemas do momento, e política, lidando com os arranjos de poder que participam do processo. O certo é que em todos os momentos temos de tomar decisões e elas aparecem dos mais variados tipos, dos mais simples ao mais complexo e em todas as informações são pontos chave.

A administração tradicional fica para trás e dá espaço para a moderna. Esta não dá mais espaço para chefia absoluta. Ela abre espaço para uma gestão participativa e sem as devidas pressões do passado que chamava os colaboradores de subalternos e meros executores de ordens que trabalhavam sob a ordem principal de produzir para aumentar lucro. No Serviço Público, não era diferente. Mas o passado é passado e hoje pelo menos se pensa em administrar com maior flexibilidade por muitas vezes deliberar em conjunto e com bastante criatividade para vencer dificuldades organizacionais.

Ao analisar a organização e suas principais funções, Kwasnicka (1990) evidencia que as tomadas de decisões dentro da organização são feitas no contexto de fatores internos e externos à organização e servem para identificar curso de ação de maneira que se formam processos do tipo: escolha do critério de valor; criação de inteligência básica; desenho da estrutura do sistema; estratégia de resolução de problemas; estabelecimento e revisão de objetivos; formação de planos e programas; construção estrutural formal; locação e atribuição; incentivos e contribuições; facilidades de comunicação; desenvolvimento e melhorias; coordenação de operações; feedeback e controle; inovações e mudanças; avaliação dos esforços associados. Conceitua, assim, processo no sistema organizacional como o local onde os recursos são combinados e/ou transformados.