Future Work

Até aqui foram abordadas de forma separada as duas varáveis analisadas neste estudo: função gerencial e estresse ocupacional. Este tópico busca relacionar estas duas variáveis apresentando algumas considerações e estudos sobre esta temática.

De acordo com Albrecht (1990, p. 107), “a saúde e o bem-estar dos executivos estão entre os recursos mais críticos que dispõe uma organização. Grande parte da eficácia de qualquer organização é consequência direta da eficácia pessoal do pequeno número das pessoas que a dirigem”. Neste sentido, é um aspecto fundamental para o bom desempenho organizacional a manutenção da saúde física e do bem-estar emocional desses trabalhadores.

Ainda na visão de Albrecht (1990), os gestores têm a necessidade de enfrentar de maneira resolutiva os possíveis quadros de estresse que possam estar enfrentando ou que possam afligir sua equipe profissional. Eles devem ter capacidade para reduzir e administrar o próprio estresse e servir de apoio social para ajudar a equipe a enfrentar o estresse por ela sentido. Os gestores devem ter bom equilíbrio psíquico e emocional, como também promover um ambiente de trabalho saudável que propicie um bom desempenho humano, sem os efeitos colaterais evitáveis do estresse, como afirma o autor.

imperativos do aumento de produção e da melhoria dos resultados organizacionais. Pesquisas comparativas realizadas no Centro Psicológico de Controle do Stress mostram que em 1996 o estresse entre pessoas que exerciam cargos em nível executivo e diretivo no Brasil atingia o índice de 40% (LIPP, 2005). Em dois estudos realizados por Zille (2005) e Zille et al. (2011) em que se avalia o nível de estresse gerencial, envolvendo empresas privadas de diversos setores da economia nacional, foram diagnosticados, respectivamente, 63% e 71% dos gerentes com quadros de estresse.

Estudo realizado por Zille et al. (2008) envolvendo 168 gerentes de uma instituição financeira privada com atuação na cidade de Belo Horizonte diagnosticou quadro de estresse em 89,10% dos gestores. De acordo com este diagnóstico, 59 gerentes (35,21%) apresentaram estresse de leve a moderado; 69 (40,97%), estresse intenso; e 22 (12,92%), estresse muito intenso. Neste estudo, as fontes de tensão com maior impacto nos gestores foram: insegurança na relação de trabalho; metas excessivas e muitas vezes inatingíveis; excesso de pressão e cobranças por resultados; convívio com indivíduos de personalidade difícil; dificuldade na administração do tempo; e trabalhar com um quadro de empregados aquém das necessidades da instituição, o que, na maioria das vezes, implica acúmulo de atividades paralelas. Tal resultado se assemelha ao estudo de Melo et al. (2011) com gestores do setor de informática, em que as fontes de tensão diagnosticadas como mais impactantes foram: sobrecarga de trabalho, cobrança por resultados, prazos apertados, obrigação de assumir muitas responsabilidades, pressão por atualização e pressão familiar. Tais fatores se mostraram constantes na atividade laboral dos gestores.

Para Couto (1987, p. 18), “o stress do executivo decorre basicamente do fato de que seus próprios resultados no trabalho não dependem tanto do seu empenho pessoal, mas sim de seus subordinados e do empenho destes, de seus pares, do contexto, e até mesmo de seus superiores”.

Tanure et al. (2007) realizaram estudo com executivos de 344 das 500 maiores empresas do Brasil, visando analisar a percepção dos executivos que chegaram à presidência, à vice- presidência, à diretoria e ao terceiro escalão, em relação aos fatores positivos e negativos relacionados a seu trabalho e à relação deste trabalho com as outras dimensões da vida. A pesquisa evidenciou cinco fontes de tensão que causavam impacto no trabalho e na vida

privada desses executivos: uso do tempo – grande investimento na carreira e pouco tempo para as relações afetivas, familiares e de lazer; constantes mudanças organizacionais; sensação de dívida permanente, devido à sobrecarga de responsabilidades; orgulho pelo que faz; e teatro corporativo, dificultado a dissociação de sua identidade daquela determinada por seu papel na organização.

De acordo com Albrecht (1990), é possível que muito gerentes já estejam tão acostumados com a tensão, o estresse e a ansiedade em seu corpo que não os percebam mais. Somente níveis ocasionais de estresse extremamente altos podem despertar a consciência para os sinais dados pelo corpo. Muitos gerentes parecem sentir níveis de estresse bastante elevados rotineiramente sem ter consciência de que estão acometidos por tal estado.

A essa normalização da vivência dos gestores com níveis de estresse bastante elevados, Melo

et al. (2011) referem-se à síndrome de Estocolmo gerencial. Ao entrevistarem gestores do

setor de informática, foram obtidos depoimentos que apontavam para a “normalidade das situações de pressão, cobranças, falta de tempo, exigências de atualizações aceleradas, entre outras, até então consideradas condições de estresse e de adoecimento” (MELO et al., p. 97).

Singh e Dubey (2001) realizaram estudo com 210 gerentes intermediários de diferentes organizações do setor privado para examinar o papel do estresse e do locus de controle na satisfação com o trabalho. Concluíram que o estresse dos gestores era gerado, principalmente, por: ambiguidade de papel, conflito de papéis e sobrecarga de funções. Esse estresse tinha significativa correlação negativa de satisfação com a gestão e a satisfação geral destes trabalhadores. Ou seja, os gestores mais estressados apresentavam menores índices de satisfação com o trabalho e com a vida em geral.

Nakayama (1997) estudou a influência da cultura organizacional na predisposição do gerente ao estresse ocupacional. Constatou que as organizações com a cultura que valoriza o paternalismo, a disciplina rígida, a repressão e o modo de gestão tecnoburocrático são ambientes propícios para a instalação de quadros de estresse negativos. Já as organizações cujo ambiente favorece a democracia, a participação e integração das pessoas propiciam a realização pessoal e profissional.

Para Albrecht (1990, p. 111), as organizações deveriam “investir na redução do estresse administrativo como forma de manter seu pessoal administrativo – um de seus principais recursos - saudáveis e funcionando bem”. Além disso, também se evita que o estresse, com seu efeito contagioso, possa ser transferido para outros trabalhadores. Impedindo um desencadeamento em cascata, a epidemia de estresse teria um efeito nefasto sobre a organização.

Portanto, pode-se perceber que investir na saúde e na manutenção do bem estar e na qualidade de vida dos gestores pode ser um diferencial que distinguirá as organizações que obterão ou não sucesso no longo prazo. Esta pode ser uma importante estratégia de sobrevivência e de crescimento organizacional.