Hensikten med dette konseptet er å danne grunnlag for et videre arbeid i utviklingen av grunn-lagsdokumenter i Forsvaret, for å videreutvikle og implementere strategisk kompetansestyring.
Konseptet synliggjør fremtidige modeller og begreper som strategisk kompetansestyring skal bygge på. Konseptet skal i tillegg bidra til å avklare rolle- og ansvarsfordeling ifm kompetanse-styringsprosessen. KONKOhar lik struktur med dokumentet som også har som formål å klargjøre ansvar, rammer og roller for kompetanseutvikling
8.6.1 Teoretisk bakgrunn
I delen som omhandler det teoretisk perspektiv presiserer KONKO: «det er avgjørende at berørte aktører på alle nivå i forsvarssektoren oppnår en felles forståelse av de mest sentrale begreper og prosesser knyttet til kompetansestyring i Forsvaret». Ulik oppfatning sees på som vanskelig-gjøring av realisering av kompetansestyringsprosessene.
Oppgaver som er knyttet til kompetansestyring og kompetanseplanlegging anses som så viktig og avgjørende for de fleste virksomheter at dette bør defineres som en del av primærvirksomhe-ten. I planleggingsprosessene med å utvikle langtids- og korttidsplaner må kompetansestyring være et av fagområdene som dekkes.
8.6.2 Perspektiver på organisasjonsstruktur
KONKO sier ikke noe direkte om organisasjon, men gjennom fordeling av roller og ansvar og definering av grensesnitt, kan vi tegne et hierarki av dette.
Strategisk kompetansestyring stiller krav til verktøy som kan understøtte kompetansestyrings-prosessen, og vi leser om HR-verdikjede og BM («Balansert Målstyring», vår presisering).
Forsvarsstaben må ha ansvar for at Forsvaret har funksjonelle systemer som skal understøtte kompetansestyringsprosessen.
I forhold til fremtidige utfordringer sies det at løpende organisasjonsutvikling og fornyelse blir av fundamental betydning for Forsvaret. Strategisk kompetansestyring utgjør et av de viktigste
Funn i Konsept for kompetansestyring (KONKO)
elementene i utformingen av nye og mer egnede organisasjonsformer. Dette forholdet vil vi adressere i drøftingen av funnene.
Innledningsvis viser KONKOtil en bakgrunn om et forsvar i endring og sommåvære i end-ring.
Kravene til Forsvaret er kvalitativt forandret. Det er økt behov for fleksibilitet, gripbarhet, reaksjons- og deployeringsevne. Forsvaret er derfor inne i en modernisering. Dette konseptet skal synliggjøre fremtidige modeller og begreper som strategisk kompetansestyring bør bygge på.
8.6.3 Perspektiver på kunnskaps- og kompetansesyn
Forsvaret har valgt å definere kompetanse gjennom handlingskompetansebegrepet som er indi-videts og organisasjonens evne og vilje til å løse oppgaver og nå mål. I denne modellen inngår fem kompetanseelementer; læring-, fag-, sosial-, strategisk- og metodekompetanse.
I KONKObeskrives Forsvaret som en meget kompetanseintensiv virksomhet i både bredde og dybde. Videre beskrives menneskene som den store ressursen med hver enkelts kompetanse, og organisasjonen består av mange enkeltindivider. Personellets kompetanse er den viktigste inn-satsfaktoren i produksjonen av de effekter som Forsvaret skal levere. Det presiseres i KONKOat produksjonskapitalen i bedrifter er ikke lenger maskinene, men den menneskelige kapital i form av medarbeidernes kompetanse.
I forhold til måloppnåelse er kompetanse den viktigste innsatsfaktoren i statlig virksomhet, ergo også i Forsvaret.
Påstand om at en økt innsikt i hva kompetanse er og hvordan denne ressursen best kan styres vil gi betydelige positive effekter for Forsvarets oppgaveløsning.
8.6.4 Perspektiver på organisasjonsoppskrifter, idéer, trender
KONKOsier at kompetansegap er et sentralt grunnlag i arbeidet med å planlegge, implementere og evaluere tiltak for å sikre seg nødvendig kompetanse for å nå sine visjoner, strategier og mål.
Det er dette som utgjør selve kjernen i kompetansestyringsprosessen. Metoden for å komme frem til et kompetansegap beskrives og drøftes over ca tre og en halv side i dokumentet. Den består av kartlegging av eksisterende kompetanse som måles opp mot kompetansekrav for så å finne ut kompetansebehovet, et kompetansegap. Ut fra dette skal tiltak settes iverk, og etterhvert evalueres og følges opp.
Aktiviter knyttet til strategisk kompetanseplanlegging kan utledes fra prosessmodelleringen i Prosjekt HR-Org-Økonomi. Delprosesser i HR-verdikjede: rekruttere, utvikle, anvende og
av-vikle.
Forsvarssjefen har definert kompetanseutvikling som et element i sitt strategiske kart (BM).
BM innebærer definering av målepunkter som realiserer seg til alle deler av den totale virk-somhetsprosessen, og skal synliggjøre hvordan hver enkelt medarbeider kan bidra til å nå de overordnede målsettinger, samt løpende fremdrift. Dette innebærer konstant månednedbryting og fungerer som et samlet overblikk og varslingssystem for den øverste leder. Dette blir da tett knyttet til styring.
8.6.5 Perspektiver på strategi
Systematikken knyttet til strategisk kompetansestyring i Forsvaret har vært tilfeldig og mangel-full, noe som skal ha påført Forsvaret uønskede kostnader og redusert effektivitet i oppgaveløs-ningen.
Forsvaret bør utarbeide en strategisk plan for kompetansestyring for å realisere det strategis-ke målbilde for forsvarssektoren i 2008, og ut fra dette forvente å oppnå en tilstand med en personellstruktur med rett kompetanse til rett sted og rett tid - raskere og mer effektivt enn før.
Strategisk kompetansestyring som prosess tar utgangspunkt i Linda Lai (2004) sin definisjon
«Strategisk kompetansestyring innebærer planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre organisasjonen og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå definerte mål.
Forsvarets organisasjon består av mennesker, og det er menneskene som realiserer strategiene og skaper resultatene. Strategisk kompetansestyring må synliggjøres tydeligere og koordineres bedre gjennom styrende dokumenter og dialoger.
Direkte kobling mellom strategiske analyser av Forsvarets visjon, strategi, mål og planer, og arbeidet med kompetanseutfordringene.
I KONKOpåstås det at det kan synes som om kompetansestyring beror på personlig initiativ.
Noe som står i kontrast til videre påstand om at kompetanse er en strategisk ressurs som fungerer best når den styres.
Utvikling av kompetanse ligger nært opp til læring, og effektivitet kan måles i forhold til mål-setninger og ressursbruken i virksomheten. Mer komplisert er det å avdekke kvalitative effekter, da disse er vanskelig å måle. Dette er noe som bør prioriteres høyere ved hjelp av bedre styring, står det i KONKO.
Styring skal oppnås gjennom systematisk kartlegging, planlegging, evaluering og kontroll.
Definering av roller og ansvar for hvem som skal gjennomføre styring i ulike ledd. Ansvaret må ligge hos toppledelsen, og de må synliggjøre tydeligere og koordinere bedre gjennom styrende dokumenter og dialog.
Funn i Direktiv for strategisk kompetansestyring (DISKO)