5.2 Biologisk ytre grense og funksjonsområde
5.2.2 Funksjonsområder
Após a definição da missão, visão e valores, da estratégia, dos objetivos estratégicos e dos indicadores de desempenho, o BSC da empresa ALFA foi definido e apresentado à diretoria com auxílio do quadro 4 para ilustrar todo o processo.
Quadro 4: Balanced Scorecard da empresa ALFA.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Após a elaboração do BSC a empresa passou a definir as metas para fazer a implementação da estratégia tarefa de todos os colaboradores da empresa ALFA. Com base no BSC foram elaboradas as metas departamentais. As metas foram relacionadas com as quatro perspectivas do BSC como podemos evidenciar nos quadros 5 a 8.
Estratégias Objetivos Estratégicos Indicadores
- Aumentar a Rentabilidade - Maximizar a Rentabilidade. - LL/RL; EBITDA
- Aumentar a Produtividade - Reduzir Custos e Despesas. - Desp. + Custos/RL; EVA
- Aumentar a Participação no Mercado. - Pesquisa Market Share
- Fortalecimento da Marca - Ser Referência em Qualidade e Segu- - Pesquisa de Mercado
rança na Prestação de Serviços.
- Aumentar o Número de Clientes Ati- - Qtde de Propostas aceitas
vos.
- Garantir a Satisfação dos Clientes. - Pesquisa de Mercado
- Encantar Clientes com Excelência
Operacional. - Pesquisa de Mercado
- Ser Reconhecida como Empresa Cidadã. - Pesquisa de Mercado
- Excelência Operacional - Aumentar a Rentabilidade por obra. - Resultado da Obra/Faturamento da Obra
- Desenvolver e Aprimorar os Processos - Tempo de Elaboração de Novas
e Controle Internos. Propostas.
- Ter Eficiência e Eficácia na Logística. - Tempo de Preparação e embarque
- Investimento em Capital - Desenvolver Novos Talentos - Promoções
Humano - Ambiente de Trabalho em Equipe - Pesquisa de Clima Organizacional
- Retenção de Talentos - Turnover
- Ambiente Facilitador de Novas Ideias - Qtde de Novas Ideias no ano
Perspectiva - Financeira
Perspectiva - Clientes
Perspectiva - Processos Internos
Quadro 5: Metas e a perspectiva financeira.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quadro 6: Metas e a perspectiva clientes.
Fonte: Elaborado pelo autor.
METAS Depto INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS
Redução do tempo de montagem
(pagamento por metro montado) Obras
Redução do material
faltante/danificado em obras Obras
Redução dos acidentes de trabalho com afastamento igual ou superior
a 15 dias
Obras Atingir o montante estipulado de
faturamento anual Comercial
Reduzir o prazo médio de recebimento após medição dos
serviços executados
Comercial Aumentar o percentual de
contratos fechados sobre propostas emitidas
Comercial Redução do atraso de pagamentos
de clientes Financeiro
Não pagar juros a fornecedores Financeiro
Redução do prazo de pagamento a
fornecedores Compras
Redução de custo gerais Compras
Perspectiva financeira
- LL/RL - Desp. + Custos/RL - EBITDA - EVA - Pesquisa de Market Share
- Aumento do EBITDA - EVA acima da remuneração do
mercado - Aumento da margem líquida - Redução da margem de despesas e custos - Aumento da participação no
mercado
METAS Depto INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS
Redução do atraso na entrega de
obras Obras Redução do prazo de entrega de
projetos Projetos Formulários de auto-avaliação
preenchidos por todos os fornecedores Compras Aumento do n° de treinamentos da equipe operacional Recursos Humanos Conquistar novos clientes Coml
Perspectiva cliente
- Pequisa de satisfação do cliente - Qtde de propostas aceitas
- Aumento do índice de satisfação do cliente - Aumento do número de propostas
Quadro 7: Metas e a perspectiva processos internos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nesse quadro, os gestores resolveram incluir mais dois indicadores de desempenho: número de gargalos operacionais e ciclo das obras – do início ao encerramento. Essa decisão foi tomada em virtude de se entender
METAS Depto INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS
Redução dos erros de contagem do
material necessário para a obra Projetos
Propor inovação, métodos construtivos, sistemas e
equipamentos
Projetos
Melhorar a qualidade do material Depósito
Reduzir a diferença de material no
inventário Depósito
Propor novas soluções sistemáticas com intuito de facilitar e melhorar o
desempenho de todas as áreas
Tecnologia da Informação Redução do tempo de elaboração
de novas propostas Coml
Separar os materiais para obra em em tempo estimado de 1:30hs por
caminhão
Depósito Fornecer correções e atualizações
para os sistemas ou processos já existentes nos diferentes
departamentos
Tecnologia da Informação Entregar no prazo correto todos os
projetos referentes a todas as atividades de responsabilidade do
TI
Tecnologia da Informação Entregar todos os relatórios
financeiros mensais dentro do prazo Financeiro Encerramento de obras até 30 dias
após a última medição Financeiro
Envio de documentação à contabilidade externa até o dia 10
do mês seguinte
Contabilidade Análise e conciliação do balancete
até dia 30 de cada mês Contabilidade
Apuração de impostos dentro dos
prazos legais Contabilidade
Aumentar a rentabilidade das obras Obras
Diminuir a quantidade de material
ocioso Comercial
Desenvolver novos fornecedores Compras
Perspectiva processos internos
- Resultado da obra/Faturamento da obra - Tempo de elaboração de novas
propostas - Tempo de preparação e
embarque do material - Número de gargalos operacionais
- Ciclo das obras - do início ao encerramento
- Aumentar a rentabilidade por obra - Reduzir o tempo de elaboração de
novas propostas - Reduzir o tempo de entrega do
material na obra - Redução dos prazos, otimização do tempo e Melhora nos controles e
que os indicadores anteriores eram insuficientes para apurar os resultados do cumprimento das metas definidas para a perspectiva processos internos.
Número de gargalos operacionais: esse indicador é calculado mediante apontamento dos gestores de cada departamento. Por exemplo, o atraso na entrega dos relatórios financeiros é considerado um gargalo operacional e deve ser apontado, o atraso na preparação de uma proposta comercial ou no cálculo de um imposto, entre outros, também são considerados gargalos operacionais e devem ser analisados os motivos para o seu acontecimento e, então, se proporem soluções.
Ciclo de obras do início ao encerramento: esse cálculo começa desde a consulta do cliente, passa pela preparação da proposta e do projeto e se encerra quando o serviço é entregue. O sistema comercial foi preparado para apurar o ciclo por obra e analisar atrasos, funcionando como ferramenta para o gestor verificar o motivo dos atrasos e propor correções.
Quadro 8: Metas e a perspectiva aprendizagem e crescimento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O BSC é formado por duas grandes matrizes. Uma delas apresenta os pontos críticos da estratégia, enquanto a outra, que alguns autores chamam de perspectivas, enumera as áreas ou setores nos quais serão implementadas as ações necessárias para a obtenção de sucesso do plano estratégico (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002). Dessa maneira, é facilitada para a empresa a constante avaliação e controle de seu desempenho vinculado a sua estratégia, com base nas quatro perspectivas do BSC (OLIVEIRA; JUNIOR; SILVA, 2002).
Durante a implantação do BSC a empresa ALFA negociou e conquistou alguns contratos de porte, sendo um deles com a Vale Fertilizantes S/A no valor de R$ 100 milhões em um prazo de 5 anos e outros referentes a projetos para a copa das confederações e copa do mundo da FIFA, eventos esses a serem realizados no Brasil em 2013 e 2014 respectivamente.
METAS Depto INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS
Treinamento de pessoal administrativo (informática e cursos
específicos)
Recursos Humanos Propor inovações, sugestões
(incentivar através da caixa de sugestões)
Recursos Humanos
Desenvolver estagiários Compras
- Promoções - Qtde anual de ideias novas -Turnover
- Pesquisa de clima organizacional
- Aumento de promoções - Funcionários motivados - Redução do turnover
- Melhora no clima organizacional Perspectiva aprendizagem e crescimento
A empresa ALFA pretende revisar anualmente as estratégias para alinhamento das metas e dar continuidade ao projeto BSC. As melhoras na gestão e nos controles internos da empresa, apuradas neste estudo e que podem ser atribuídas direta e indiretamente à implantação do BSC são:
Alocação dos custos por centro de custo (obra) no sistema interno; Planilha de cálculo da rentabilidade por obra;
Controle e identificação do ativo imobilizado (placas) pela contabilidade; Programa de estagiários;
Programa bolsa de estudo; Caixa de sugestões;
Contratação de uma nova empresa de contabilidade; Pesquisa de satisfação do cliente;
Auto avaliação de fornecedores;
Aperfeiçoamento da estrutura de cargos e salários;
Leitura do arquivo de pontos pelo sistema de folha de pagamentos;
Sistema da área de compras integrado com o contas a pagar e com recursos para apurar os indicadores do BSC de quantidade de novos fornecedores, redução de custos e prazo médio de pagamentos; Sistema da área comercial com recursos para apurar o tempo gasto na elaboração das propostas; Medição do tempo de imobilização da obra ou tempo de entrega;