Functional Resonance Analysis Method (FRAM)

Apontando a forma vaga e frágil como a estratégia era gerenciada nas empresas, Kaplan e Norton (1997) propuseram um sistema de gerenciamento prescritivo, que engloba duas categorias de indicadores (os de ocorrências e os de tendências), indicando pontos de mensuração que deveriam ser seguidos pelas empresas, como forma de “balancear” a perspectiva financeira, a qual tinha ênfase excessiva nas avaliações de desempenho corporativo.

Para Kaplan e Norton (2004), indicadores isolados são insuficientes para espelhar a situação das áreas críticas de negócios, sendo necessário planejar e avaliar a empresa sob dimensões complementares. A performance da organização é medida sob quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, cujas inter-relações com a Visão e a Estratégia são mostradas na Figura 4.

O Balanced Scorecard tem como diretriz a busca do equilíbrio (Balanced) entre os objetivos de curto e longo prazos, entre as medidas de desempenho financeiras e as não- financeiras, entre os indicadores de ocorrências e os de tendências, e entre as outras perspectivas internas e externas da empresa. Os resultados obtidos ao longo do tempo são apresentados na forma de um placar de desempenho (Scorecard).

De acordo com Paul Arveson (1998), o BSC, mais do que um simples sistema de medição, é um sistema de gerenciamento, o qual possibilita às organizações clarificar sua visão e estratégia e transformá-las em ação.

In ic ia ti v a s Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Aprendizado e crescimento O b je ti v o s M e d id a s M e ta s Processos internos Para satisfazermos acionistas e clientes, em que processos devemos alcançar a excelência? Clientes O b je ti v o s M e d id a s M e ta s In ic ia ti v a s Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos

clientes? O b je ti v o s M e d id a s M e ta s In ic ia ti v a s In ic ia ti v a s

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Visão e Estratégia Financeira O b je ti v o s M e d id a s M e ta s

Figura 4 – Balanced Scorecard – As perspectivas de valor Fonte: O autor, a partir de Arveson (1998)

As quatro perspectivas do BSC, estabelecidas a partir da necessidade de complementar a visão financeira tradicional com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro, conforme definido por Kaplan e Norton (1997), são apresentadas a seguir:

• Perspectiva financeira: as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as

conseqüências econômicas das ações praticadas. Indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Normalmente relacionados com a lucratividade, os indicadores mais comumente utilizados são a receita operacional, o retorno sobre o capital, o valor econômico agregado, crescimentos das vendas e a capacidade de gerar caixa.

• Perspectiva do cliente: permite identificar os segmentos de clientes e mercados

onde as unidades de negócios vão competir e estabelecer medidas de desempenho para os segmentos-alvo. As medidas sugeridas são a satisfação dos clientes, a retenção de clientes, a expansão da base de clientes, a lucratividade obtida dos clientes, a participação no mercado. Também devem ser considerados indicadores de agilidade no atendimento de pedidos e na pontualidade de entrega, entre outros.

A atenção a esta perspectiva permite à organização articular melhor as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros no futuro.

• Perspectiva dos processos internos: busca identificar os processos críticos nos

quais a empresa deve buscar a excelência. Engloba ações para ofertar propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfazer às expectativas dos acionistas quanto ao retorno financeiro obtido. Diferentemente da abordagem tradicional, o scorecard pode levar à identificação de processos inteiramente novos, que são críticos para o sucesso da estratégia da empresa. As medidas nesta perspectiva variam muito de empresa para empresa, sendo focadas em três processos principais: inovação, operações e serviço pós-venda.

• Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica a infra-estrutura que a

empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. O aprendizado e o crescimento provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. É nestes focos que a empresa terá que mirar para superar a lacuna entre as capacitações atuais e as necessárias para obter o desempenho desejado no futuro. As medidas apontadas, relacionadas com os funcionários, são satisfação, retenção, treinamento e habilidades. A capacidade dos sistemas de informação pode ser medida pela disponibilidade em tempo real de informações relevantes e precisas sobre clientes e processos internos. Os procedimentos organizacionais podem examinar o alinhamento dos incentivos aos funcionários comparativamente aos indicadores globais do sucesso organizacional, e os índices de melhoria dos processos críticos, internos ou voltados para os clientes.

Para cada perspectiva do Balanced Scorecard quatro itens são monitorados:

• Objetivos: principais desempenhos a serem alcançados;

• Indicadores: parâmetros observáveis utilizados para medir o progresso na busca

do objetivo.

• Metas: os valores atribuídos aos objetivos específicos para os indicadores

• Iniciativas: projetos ou programas a serem implementados para alcançar os

objetivos.

Segundo Herrero Filho (2005), o Balanced Scorecard pode ser entendido em duas dimensões: 1) é um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas, e 2) é uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever

e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders. O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão, porque promove equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:

• objetivos de curto e longo prazos;

• foco interno e ambiente externo da organização;

• medidas financeiras e medidas de capital intelectual; e

• indicadores de ocorrência (lag indicators) e os indicadores de tendências (leading indicators).

Assim, sendo o BSC um instrumento bastante conhecido, que agrupa em áreas os fatores importantes do desempenho empresarial, optou-se por utilizar as suas perspectivas como: 1) referencial de apoio na condução das entrevistas semi-estruturadas, que têm como objetivo levantar fatores de sucesso do ramo farmácias, nos termos referidos na seção 5.2.1; e 2) mapa para classificar os fatores levantados, visando analisar o impacto da atuação em rede em grupos de fatores.

A seção seguinte contém informações do mercado de varejo farmacêutico no Brasil e da Rede Agafarma.