As necessidades das indústrias da atualidade assimilam-se às enfrentadas nas empresas japonesas. Liker (2010) cita que um dos responsáveis pelo êxito mundial da indústria japonesa é o método utilizado para a melhoria contínua dos seus processos: o kaizen. Segundo Hornburg (2009), a única forma de conceder
aos clientes o que exigem e, paralelamente, aumentar o lucro da empresa reduzindo o preço dos produtos, é reduzir os custos de produção, considerando que este é o grande desafio das empresas do século XXI.
Lee, Dugger, & Chen (2000) expõem que a melhoria contínua, em semelhança com a filosofia LM, tem como objetivo elaborar uma abordagem sistemática para promover a redução de desperdícios oriundos dos processos produtivos.
Segundo vários autores como Slack, Johnston & Chambers (2002) e Hornburg (2009), indicam que o
kaizen induz à procura de melhorias constantes e sucessivas, de forma incremental e cíclica sendo para tal benéfica a participação de várias pessoas, tanto gerentes como operários. Os resultados do kaizen tão surgem normalmente como a sua aplicação, ou seja, de modo pequeno mas sucessivo. Não obstante Paniago (2008) salienta que nem sempre se alcança o retorno imediato da aplicação.
Em oposição ao kaizen encontra-se a inovação. Imai (1992), citado em Paniago (2008), indica que a inovação requer grandes investimentos em tecnologias e/ou em equipamentos, de forma a obter-se melhorias radicais. A inovação é mais adequada para a participação dos maiores cargos administrativos devido aos altos valores envolvidos.
Bateman & Rich (2003) dividem a melhoria contínua em duas abordagens distintas: atividade de melhoria num período de tempo longo, onde indicam que esta é a real melhoria contínua (devido à extensão da duração); e a melhoria contínua com comprimento temporal mais curto/médio (uma a duas semanas) onde são aperfeiçoados processos através de eventos kaizen na área em estudo.
No entanto, o kaizen é visto por variados autores como “eterno e infinito”, pois é fundamental monitorizar-se a melhoria e tentar-se melhorar cada vez mais. Jugend, Silva, & Mendes (2006), na revisão histórica relativa à melhoria contínua efetuada no artigo “O método kaizen como forma de aprimoramento do desempenho empresarial: a sistemática adotada em uma multinacional do setor de autopeças”, apontam os esforços realizados para a reconstrução das indústrias japonesas após a Segunda Guerra Mundial, como a primeira aplicação de kaizen.
O início da década de oitenta é indicado por Jugend, Silva, & Mendes (2006), como o período de proliferação do kaizen para as empresas ocidentais, como resultado da necessidade de combater os produtos japoneses. Murata & Katayama (2010) referem que o conceito de kaizen é atribuído ao guru do
lean management, o japonês Masaaki Imai. Este é autor de variados livros relacionados o kaizen como “Kaizen. (ky'zen). The key to Japan's competitive success” (1991) e “Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach to management” (1997).
Masaaki Imai fundou, na Suíça, o Kaizen Institute, cuja criação data o ano de mil novecentos e oitenta e cinto. O Kaizen Institute visa ajudar as empresas na introdução de conceitos, sistemas e ferramentas de
• PRINCÍPIOS E OBJETIVOS DO KAIZEN
Coimbra (2008), consultor do Kaizen Institute português, apresenta o que, para a instituição, são considerados os sete princípios chave de funcionamento do kaizen, para que seja possível obter bons resultados em qualquer melhoria contínua implementada. As empresas devem fomentar nas suas organizações crenças relativas aos sete princípios para que seja fatível a mudança de cultura empresarial. De seguida são desenvolvidos cada um dos princípios, no ponto de vista do autor citado, assim como perspetivas de outros autores.
GEMBA KAIZEN: Uma vez conhecido o significado de kaizen, importa esclarecer o significado de
gemba. Gemba é uma palavra japonesa cujo significado é “local real”. Na produção aplica-se a palavra para designar os PT na fábrica ou, por outras palavras, como indicado por Hornburg (2009), o local onde se trabalha para criar valor. Gemba kaizen é, analogamente, designado por “evento kaizen” – expressão adotada na presente revisão literária. Coimbra (2008) indica que estes eventos são um meio para envolver várias pessoas, num período curto e intensivo de trabalho com a finalidade idealizar e implementar melhorias.
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS: Um dos alicerces da filosofia kaizen baseia-se no envolvimento
das pessoas nas atividades de melhoria. Consoante o citado por Coimbra (2008), em cada melhoria desenvolvida, existe uma consequente necessidade de mudança de hábitos antigos dos colaboradores, para novos hábitos associados à(s) atividade(s) alterada(s). Corroborando com este facto, reforça-se a ideia prescrita anteriormente, de que o kaizen deve ser aplicado promovendo pequenas melhorias, de forma regular e envolvendo todos os funcionários. Chen, Li, & Shady (2010) afirma que a implementação de melhorias, do modo relatado, é essencial para que os colaboradores se adaptem facilmente e se apresentem satisfeitos com o local de trabalho. Jugend, Silva, & Mendes (2006) referem que variados autores conceituados, como é o caso de Imai (pai do kaizen), defendem que pequenas melhorias resultam num maior aumento de produtividade, comparativamente a grandiosos esforços de aperfeiçoamento. Lee, Dugger, & Chen (2000) mencionam que o kaizen se baseia na opinião de que o envolvimento dos colaboradores irá desenvolver as suas habilidades e o que será benéfico para a empresa e para ele tenderá a procurar o “autoaperfeiçoamento”. Este facto faz considerar que, para a implementação da filosofia em estudo, é necessário um bom conhecimento de teorias motivacionais. Também Murata & Katayama (2010) consideram a orientação às pessoas como um dos fatores de êxito do kaizen. Hornburg (2009) salienta a importância da envolvência de todos os níveis hierárquicos, incluindo a administração das empresas, reforçando que “o kaizen não é elitista”. Refere, complementarmente, que os colaboradores devem revelar uma atitude kaizen no seu PT, ou seja, devem efetuar avaliações periódicas às máquinas, aos materiais, à ocorrência de defeitos, entre outros elementos que constituem o seu gemba. Segundo Aoki (2008) deve ser dada legitimidade aos
colaboradores para sugerirem mudanças nos seus PT. Para tal, deve ser dado tempo para a realização da avaliação e devem ser dados incentivos consoante o trabalho realizado.
NORMAS VISUAIS: O princípio em definição é introduzido por Coimbra (2008) através da evocação de que “uma imagem vale mais do que mil palavras” e que “uma norma é um caminho conhecido como mais eficiente de desempenhar determinada tarefa”. Estas expressões significam que devem ser criadas normas de trabalho, que devem representar o modo considerado mais eficiente de realizar determinada tarefa, com especial atenção para a exclusão de desperdícios. Como as pessoas apresentam os seus próprios métodos de executar as tarefas, deve ser encontrado um método (considerado ideal) e todos devem seguir a normalização criada. As folhas de trabalho normalizado (secção 2.2.3) devem ser colocadas junto aos PT, pretendendo-se, deste modo, a fácil visualização por parte dos colaboradores. A gestão visual (secção 2.2.3) é um meio muito poderoso nas empresas e é uma técnica essencial nas atividades de melhoria, como indica Murata & Katayama (2010).
PROCESSO E RESULTADOS: Para além da definição, essencial, dos objetivos da aplicação de kaizen,
Coimbra (2008) destaca a falta de relativismo dado à definição do método a utilizar para o alcançar os objetivos. O princípio “processo e resultados” salienta a importância de definir os resultados esperados, e consequentes objetivos, mas realça a consideração crucial que deve ser dada ao processo através do qual se pretende atingir os resultados/objetivos traçados. Coimbra (2008) considera que apenas deste modo é possível obter resultados coerentes e consistentes. A orientação aos processos é mencionada por Murata & Katayama (2010) como um dos elementos fundamentais do kaizen. Este atribui à administração o papel de estimular e auxiliar os colaboradores para melhorarem os processos. Considera igualmente importante incluir critérios de avaliação de modo a monitorizar as melhorias realizadas para reconhecer resultados e dar sustentabilidade ao processo.
QUALIDADE EM PRIMEIRO: A qualidade é um dos fundamentos clássicos associados ao kaizen,
procurando este a obtenção de zero defeitos. Este facto é reforçado pela opinião a este respeito de vários gurus da qualidade, como Deming, Juran e Ishikawa. No entanto, Hornburg (2009) indica que acima da qualidade do produto, o kaizen preocupa-se principalmente com a qualidade das pessoas.
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO: Autores como Chen, Li, & Shady (2010), declaram que o principal objetivo do kaizen é, através de ações permanentes, identificar e agir de forma a diminuir os desperdícios e, consequentemente, diminuir as atividades que não acrescentam valor ao produto. Após a identificação desses desperdícios é necessário decidir como diminuí-los. Similarmente a esta redução, Chen, Li, & Shady (2010) mencionam que ao aplicar-se kaizen as empresas devem ser capazes de diminuir o retrabalho causado por problemas nos processos produtivos. Lee, Dugger, & Chen (2000) e Coimbra (2008) aludem que, em semelhança com o LM, é a disposição de eliminar desperdícios que permite que as empresas alcancem a competitividade e a excelência, sendo uma componente fundamental no kaizen.
FLUXO PUXADO (PULL FLOW): O paradigma de produção “pull”, segundo Coimbra (2008), significa organizar o fluxo de logística interna de forma a ser puxado, tanto a nível de fluxo de materiais como de informação. Deste modo não existe a propensão de criar stock desnecessário e, consequentemente, são reduzidos os desperdícios. A atividade produtiva é desencadeada por um pedido do cliente.
• EVENTOS KAIZEN
Segundo Araújo & Rentes (2006), pode definir-se o evento kaizen como uma intervenção realizada por uma equipa dedicada à melhoria de uma determinada área, num curto espaço de tempo. De notar que a utilização da denominação “evento kaizen” não é consensual, podendo-se facilmente encontrar outras terminologias como o referido “gemba kaizen”, ou outros, como é exemplo “kaizen blitz”.
Embora não seja possível indicar um método detalhado que seja utilizado como padrão, existem passos genéricos, apresentados por Araújo & Rentes (2006), que podem ser considerados quando se realiza um evento kaizen: reconhecimento e análise da situação atual, identificação de problemas, simulação e objetivos para a condição futura, implementação da melhoria e, por fim, estabilização do novo estado. Liker (2004) menciona que os processos devem ser documentados.
Lee, Dugger, & Chen (2000) expõem o método ensinado em universidades norte americanas para executar um evento kaizen. Este ostenta a simulação/criação de protótipos da melhoria planeada para posterior avaliação e decisão da sua implementação. Conjuntamente, o modelo adiciona a realização de cálculos referentes aos custos envolvidos na melhoria.
Liker (2004) e Paniago (2008) afirmam que os eventos kaizen devem ser aplicados seguindo as orientações do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) criado por Deming, reforçando que é uma ferramenta importante na execução das melhorias. Os eventos kaizen cimentam-se nos princípios do kaizen, onde é preferencial a inclusão de conceitos convencionais, como indicado por Hornburg (2009), pois estes são mais facilmente compreendidos por todos os intervenientes.