A indústria de construção naval é intensiva em mão de obra, de forma que ela é grande geradora de emprego, sendo esse potencial, no Brasil, fortemente derivado dos investimentos públicos, uma vez que a sua grande comparadora é a Petrobras. A revitalização do setor nos últimos anos, como estratégia de desenvolvimento do governo, permitiu que
fossem destinados recursos, também, para a qualificação e dinamização de seu mercado de trabalho. Entretanto, como as contratações no setor tendem a acompanhar o caráter cíclico das encomendas, e essas são elevadas em função da expansão das atividades da Petrobras, sobretudo pós a descoberta do pré-sal, observa-se uma tendência à utilização da prática de elevada rotatividade e a utilização de contratos temporários cada vez mais curtos para atender a demanda (JESUS, 2013). Portanto, para cumprir os prazos das encomendas e evitar gastos com contratações e treinamento de efetivos, os estaleiros subcontratam mão de obra e, no final da construção das embarcações, normalmente são efetuados os desligamentos.
Conforme relatos dos trabalhadores do EAS, o índice de rotatividade na empresa é considerado alto porque muitos funcionários não aguentam as condições do ambiente de trabalho: o esforço físico requerido para a execução de algumas atividades; os riscos e a pressão (causada pela necessidade de adaptação a essas condições penosas). A rotatividade da mão de obra no estaleiro decorre, portanto, de dois motivos principais: em função do caráter cíclico das encomendas e devido às próprias condições de trabalho. No primeiro caso ela constitui uma estratégia adotada pela empresa para atender critérios de redução de custos; no segundo ela surge da iniciativa dos próprios trabalhadores como um tipo de rotatividade voluntária, o que é indesejável pela empresa.
Além da rotatividade, a contratação e/ou formação de mão de obra qualificada, na verdade, a sua escassez, é um dos principais entraves que acompanha os estaleiros nessa fase recuperação da indústria naval brasileira. A crise enfrentada pelo setor na década de 1980, seguida por duas décadas de estagnação, refletiu na falta de estímulo a formação/capacitação de profissionais para área naval. A opção do EAS para suprir a sua demanda por força de trabalho foi, ao menos no período inicial de seu funcionamento, a de fazer uso do trabalho temporário e subcontratado, em detrimento de um volume maior de investimentos em qualificação e retenção do pessoal efetivo.
Sem profissionais capacitados, numa região sem nenhuma tradição de empreendimento na construção naval, o EAS passou a investir em treinamento/qualificação e, para tanto, desenvolveu um programa de formação da mão de obra que compreendia três etapas: um nivelamento escolar, um nivelamento técnico e uma fase de treinamento na Escola técnica do estaleiro (o Centro de Treinamento Engenheiro Francisco C. E. Vasconcelos).
Os primeiros esforços desenvolvidos pelo estaleiro, no sentido de recrutar e formar trabalhadores para atuar na empresa, originaram-se de um convênio firmado com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), o governo do Estado do Pernambuco e
as prefeituras dos municípios localizados no entorno do Complexo Suape: Ipojuca, Cabo de Santo Agostinho, Moreno, Jaboatão dos Guararapes e Escada.
O programa de treinamento resultante dessa parceria tinha duração de apenas nove meses. Inicialmente, os candidatos passavam por um reforço de escolaridade oferecido pelo governo de Pernambuco. Em seguida, faziam um curso de qualificação oferecido pela unidade do Senai no município de Cabo de Santo Agostinho. E, depois disso, seguiam para o centro de treinamento do EAS, onde se preparavam para atuar nas áreas de produção.
Um relato detalhado de cada uma das etapas desse programa de qualificação foi apresentado por um trabalhador que compôs a primeira turma de funcionários contratados pelo estaleiro, conforme excerto a seguir:
Para participar do processo de seleção da construção naval a gente fez uma prova de seleção aqui no município (Ipojuca). Dessa prova saímos para a primeira etapa... Com o pessoal aprovado, fomos participar do reforço escolar [O que vocês viram nesse reforço escolar?] noções de português, matemática e uma noçãozinha de geografia... foi isso. Do reforço escolar teve uma avaliação e com as pessoas selecionadas fomos para o Senai do Cabo fazer um curso. Aí
teve aquelas palestras sobre meio ambiente, disciplina, comportamento... depois
teve um cursinho prático de oxicorte (cortar com o maçarico) e solda para todos os iniciantes. Isso foi de setembro de 2007 até fevereiro de 2008. Quando saímos do Senai, já saímos contratados pelo EAS. No mês de março de 2008 todo mundo foi contratado pelo estaleiro, aí teve a integração e nós passamos dois meses no Centro de Treinamento [Dentro do EAS?] na verdade não era
dentro do estaleiro, foi onde funciona a refinaria hoje, por que o EAS ainda não
existia, tava em terraplanagem ainda.
Passamos dois meses recebendo ‘fichado’ já pelo estaleiro, entramos como
ajudante industrial [Era um tipo de treinamento em que vocês já estavam trabalhando? Construindo o navio?] não, a gente tava cortando chapa, dando ponto de solda, fazendo armários, escadarias que iam ser usadas no próprio estaleiro. A gente passou dois meses no centro de treinamento, aí descemos para o estaleiro. Aí o EAS já estava em construção, foram montadas as tendas e lá mesmo continuou a obra de implantação... A gente fazendo as bases onde iriam
ser colocadas as máquinas de plasma, onde ia ser montado à carreira; a gente foi montando essas bases... e aí começamos. Em julho de 2008 cortou a primeira
chapa do navio, aí veio o presidente Lula e teve a cerimônia de inauguração
(Operário 4: Montador de tubulação e estrutura).
Chama atenção o fato que a primeira leva de trabalhadores contratados para as operações do estaleiro foram responsáveis por parte das obras de instalação do próprio estaleiro. Fato que nos diz da escassez de mão de obra para todo tipo de atividade e do grau de improvisação que certamente acompanhou o processo. O EAS, juntamente com as três esferas de governo, teve que investir na formação de um mercado de trabalho para o setor na região.
Essa iniciativa contribuiu para melhorar o nível de escolaridade e possibilitou a inserção dos moradores locais no mercado de trabalho formal. Todavia, devido ao curto tempo de treinamento, esses esforços não foram suficientes para garantir a formação de uma
mão de obra especializada, pois, “só na atividade de soldador foi necessário substituir 30% dos profissionais que vieram do programa de qualificação” (GUARDA, 2012).
Para dar continuidade aos investimentos em treinamento e qualificação, o estaleiro criou, em 2013, o Centro de Desenvolvimento Humano – CDH. Instalado em uma área de 950 metros quadrados, este centro tem capacidade para treinar 500 pessoas, diariamente e, desde a inauguração, o CDH já realizou, segundo informações dos próprios empresários, aproximadamente 26 mil capacitações (CAMARGO CORRÊA, 2014).
No entanto, como a capacitação para o trabalho na indústria naval requer um tempo de aprendizado, o estaleiro recorreu à contratação de profissionais especializados oriundos de outros Estados brasileiros (principalmente do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul) e da indústria naval Japonesa, na tentativa de suprir, de maneira imediata, a lacuna de mão de obra.
No tocante as funções operacionais, as principais são: soldador (de estrutura, de tubulação), montador (de andaime, de tubulação, de estrutura), caldeireiro chapeador, mecânico de manutenção, eletricista, esmerilhador, maçariqueiro, pintor, encanador, operador de transportes.
Além se ser uma atividade que exige múltiplas especialidades profissionais, o trabalho na indústria de construção naval também requer diferentes habilidades, um exemplo disso é a função de maçariqueiro, que combina desde habilidades manuais/artesanais até o controle de modernos equipamentos de comando numérico: “o maçariqueiro é o cortador, ele é maçariqueiro tanto cortando manual, como operando a máquina de plasma, que é uma máquina computadorizada. Você bota na memória o projeto, o desenho, a chapa inteira, e ela sai traçando aquilo que foi programado para aquele bloco” (Operário 4: Montador de tubulação e estrutura).
Para todas essas funções, a carreira profissional é marcada pela passagem por uma série de estágios, o operário entra como ajudante e passa por diversos níveis podendo chegar à função de encarregado, que é o líder de grupo da área industrial. Pelas razões já expostas, não tivemos acesso a documentos ou informações gerenciais que nos ajudasse a compor uma grade do plano de carreira da empresa, mas segundo informações dos próprios trabalhadores, o nível mais básico de admissão na empresa é o de ajudante industrial daí, o trabalhador passa para meio oficial, oficial ou profissional (em solda, montagem...), nesse posto existem os estágios de nível 1, 2 e 3, e, então, ele pode chegar a encarregado.
O encarregado, também chamado de líder de turma, organiza tanto o seu trabalho quanto o de sua equipe. A experiência e a competência técnica adquirida por esses
funcionários ao longo do tempo conferem autoridade a eles, entre as suas principais atribuições estão: a avaliação do trabalho de seus subordinados (produtividade, absenteísmo, pontualidade), o que auxilia nas indicações de promoção; e a organização/contratação de horas extras. Na realidade, como veremos, não existe uma política clara e democrática que regule as promoções na empresa, ao contrário, elas são motivadas por decisões pessoais dos chefes e supervisores.
As equipes ou times de trabalho têm um papel central na organização da produção, tendo em vista que algumas atividades requerem trabalho conjunto e não individualizado. Em cada oficina, as distintas equipes de trabalho atuam em tarefas específicas: grupo de montagem; de soldagem; de conformação; de acabamento, entre outros. A divisão do trabalho entre as equipes segue o padrão Homem/Hora – H/H, uma medida que associa a quantidade de trabalho/mão de obra utilizada na construção de cada item do navio. O H/H indica o quantitativo de trabalho individual bem como o da equipe e sugere, portanto, que em algum nível, devem ser estabelecidos laços de cooperação entre os trabalhadores no sentido de desenvolver objetivos comuns e uma maior solidariedade entre eles, para que a realização das tarefas e os níveis de produtividade esperados possam ser alcançados.
A produtividade da mão de obra, portanto, é medida em relação à quantidade de toneladas de aço processadas e a quantidade de homem-hora de trabalho. De acordo com (DORES; LAGE; PROCESSI, 2012), o indicador padrão HH/CGT: (homem-hora)/CGT (Compensated Gross Tonage– tonelagem bruta compensada) é uma medida que equilibra as variações no nível de complexidade entre os tipos de embarcações existentes.