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Existem dois tipos principais de melhoria que apresentam pontos de vista diferentes, e de certa forma até mesmo opostos, sobre os objetivos e a realização da melhoria. Esses dois tipos são: melhoria revolucionária e melhoria contínua.

Melhoria revolucionária

Este é o melhoramento baseado em “inovação” maior. Como o próprio nome indica, esse tipo de melhoria é realizado por meio de mudanças dramáticas na maneira pela qual a operação é realizada (SLACK et al., 2002). Essa mudança geralmente se dá pela introdução de novas tecnologias de produto ou de processo (IMAI, 1992).

Essa mudança pode ser realizada, por exemplo, pela introdução de novos equipamentos, mudando-se a maneira pela qual se realiza o trabalho. Outro exemplo seria a introdução de um novo sistema computacional ou o reprojeto do sistema de gerenciamento de uma empresa.

De acordo com Slack et al.(2002), o impacto desses melhoramentos é relativamente repentino e abrupto, constituindo um grau significativo de mudança na prática, o que representa uma mudança no desempenho. Além disso, é necessário grande investimento financeiro e especialistas para a modificação. O trabalho diário (operacional) também não se mantém constante durante a mudança revolucionária e, geralmente, este tipo de mudança envolve alterações nos produtos ou serviços.

Melhoria contínua

O melhoramento contínuo considera que um maior número de passos menores de mudança alcançam melhor nível de desempenho. Em vez de haver uma mudança com a compra de uma nova máquina, por exemplo, pequenas melhorias são realizadas na máquina antiga, visando aperfeiçoar o seu desempenho. Mudanças para que uma caixa de ferramentas fique mais próxima do operador ou a criação de um dispositivo à prova de erros são exemplos de melhorias incrementais (SLACK et al., 2002).

Para Caffyn e Bessant (1996), melhoria contínua é um processo empresarial de evidente e intermitente inovação incremental. Segundo os autores, as atividades de melhoria surgem como resposta a um contexto de grande dinamismo do mercado, onde há necessidade de adaptação contínua. O desempenho está relacionado à capacidade de cada empresa gerir seus processos de negócio e suas operações. Resumidamente, Caffyn (1999) conceitua melhoria contínua como um processo de inovação incremental, focada e contínua, abrangendo toda a empresa.

Em relação à melhoria contínua, existe a premissa de que a mudança não seja única, mas, sim, seguida por outros melhoramentos, fazendo com que o processo seja contínuo.

Esse melhoramento é conhecido no Japão como kaizen, que, de acordo com Imai (1992), significa melhoramento contínuo envolvendo todas as pessoas da empresa desde a alta administração até os operários.

De acordo com Imai (1992), existem dois enfoques contrastantes de progresso: o enfoque gradual de melhoramento (melhoria contínua ou kaizen) e o enfoque de grandes saltos para frente (melhoria radical ou inovação). O enfoque das empresas ocidentais diferia das orientais, porque aquelas preferiam o enfoque de grandes saltos enquanto estas preferiam o enfoque gradual de melhoramento.

A inovação pode ser entendida como a introdução de uma nova tecnologia, modificação na estrutura organizacional ou introdução de novas técnicas de produção. São grandes mudanças facilmente perceptíveis; já o kaizen freqüentemente é sutil e, em geral, os resultados não são vistos de imediato, são mais visíveis de modo acumulativo; representa portanto, um processo contínuo de melhoramento (IMAI, 1992). Atualmente as empresas utilizam uma combinação desses dois enfoques para promover a melhoria.

O quadro 2.1 compara o kaizen e a Inovação. O kaizen exige esforços substanciais de tempo (todas as pessoas envolvidas em ações contínuas), comprometimento e esforços por parte da administração, como fornecer treinamento, orientação e apoio às mudanças, o que não é passível de substituição apenas por investimentos financeiros; logo, investir no kaizen significa investir nas pessoas, enquanto o foco da inovação é o incentivo do uso de novas tecnologias.

De acordo com Slack et al. (2002), apesar das diferenças entre os dois tipos de melhoria, incremental e radical, é possível combiná-los, desde que em momentos diferentes. Melhoramentos grandes e dramáticos podem ser implementados quando necessários e se forem significativos; no entanto, entre cada melhoramento radical, podem ser realizados melhoramentos contínuos (kaizen) para que seja mantido o patamar de desempenho e obtidas melhorias de menor repercussão no desempenho comparadas às mudanças radicais.

Quadro 2.1: Características do Kaizen e da Inovação Fonte: Adaptado de Imai (1992)

Kaizen Inovação

Efeito A longo prazo e duradouro,

seguindo sempre os mesmos passos

A curto prazo, implantando novas soluções

Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos

Estrutura de tempo Contínua e incremental Intermitente e não incremental

Mudança Gradual e constante Repentina e não contínua

Envolvimento Todos Poucos “defensores”

selecionados

Enfoque Coletivismo, esforços em grupo,

enfoque sistêmico Idéias e esforços individuais oude um pequeno grupo de

especialistas

Estímulo Aumento de conhecimento e

atualizações convencionais Avanços tecnológicos, novasinvenções, novas teorias

Exigências práticas Exige pouco investimento

financeiro, porém grande esforço de tempo e estímulo de grupos de melhoria para mantê-lo

Exige grande investimento, porém pouco esforço de melhoria para mantê-la

Orientação do esforço Pessoas Tecnologia

Critérios de avaliação Melhoria do índice de processo e

esforços por melhores resultados Avaliação pela melhoria noslucros e na eficiência

A figura 2.1 apresenta a relação entre a não-ocorrência de melhoria no processo, a ocorrência apenas de melhoria incremental, a apenas radical e ambas. Mostra também que sem a melhoria incremental não existe sustentabilidade nas melhorias radicais, concordando com a afirmação de Slack et al. (2002) de que é necessário realizar melhoramentos contínuos para manter e aperfeiçoar o patamar de desempenho.

A diferença entre o melhoramento gerado pelo Kaizen e pela inovação pode ser exemplificada, de acordo com Imai (1992), pela diferença entre uma escada e uma rampa. A escada apresenta os saltos de melhoria alcançados pela inovação de tempos em tempos, porém nem sempre os degraus são retilíneos. Caso não seja implantada a estratégia do melhoramento contínuo (Kaizen), tanto para manter o desempenho como para melhorá-lo, pode haver um decréscimo do mesmo ao longo do tempo em relação ao ponto inicial alcançado pela inovação, decréscimo esse causado pela perda de produtividade devida a desgastes de máquina, falta de regulagem, entre outros fatores.

Harrington (1995) afirma que todas as empresas precisam de ambas, melhoria contínua e radical. Quando os dois tipos são combinados, o resultado é mais eficaz do que quando é realizada apenas a melhoria incremental ou apenas a radical. Para o autor, o que precisa ser feito é a combinação da melhoria contínua com a radical desde o planejamento do

-5 0 5 10 15 20 Porcentagem de mudança Meses 0 3 6 9 12 Sem Melhorias Apenas melhoria radical

Apenas melhoria incremental Melhoria incremental e radical

Figura 2.1: Comparação entre a mudança de desempenho com a utilização de melhoria contínua e radical. Fonte: Harrington (1995)

Terziovski (2002) apresenta em seu estudo que a estratégia de realização da melhoria contínua é a força motriz que envolve qualquer esforço de melhoria, e que inovações radicais devem ser utilizadas para grandes saltos de desempenho de processos e produtos críticos. Deve haver um balanceamento entre as duas estratégias, melhoria contínua e radical, pois sem uma cultura de melhoria contínua, os ganhos da melhoria radical são improváveis de serem sustentáveis (TERZIOVSKI, 2002).

Neste trabalho, os tipos de melhoramentos (contínuo ou radical) não devem ser observados e analisados como opostos, mas, sim, como complementares, tendo como objetivo caracterizar os projetos de melhoria utilizados pelas empresas, que podem variar desde a melhoria incremental até uma reestruturação, podendo apresentar diferenças, mas também semelhanças.