Para os entrevistados no nível estratégico, de forma geral, ficou entendido que não houve um planejamento adequado antes de implantar o sistema, ou seja, a formação de uma equipe dedicada, a implantação de processos paralelos para suprir temporariamente as deficiências, o cálculo mais exato do tempo de implantação, levando em conta o seu tamanho e complexidade, nada disso ocorreu. Esses fatores resultaram numa extensão de consultoria para poder regularizar as lacunas / falhas que ficaram, despendendo muito mais tempo e dinheiro do que o esperado para que o projeto fique de acordo com o esperado.
Para o entrevistado A (Presidente), não ter montado um equipe dedicada e a alteração de pessoas envolvidas, tanto da consultoria quanto da Beta, são fatores críticos de insucesso. Outros pontos destacados foram o Custo e o Tempo: o ideal é que se implante um ERP o mais rápido possível no menor custo e, no caso dessa implantação, a variável Tempo está maior do que se esperava, logo o custo também é afetado.
... O insucesso pode ser definido de várias maneiras, você acaba implantando um sistema ERP mas a que custo e em que tempo? Essa é a questão, porque quando você implanta um sistema como esse a ideia é o mais rápido possível no menor custo possível, aqui tem a variável do tempo que já tá além do que se esperava e a variável do custo também, que obviamente andam juntos...(entrevistado A)
O entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro) referiu-se ao fato de não se ter conhecimento, de modo geral, da complexidade e do tamanho do sistema para minimizar algumas atividades em detrimento de outras. O entrevistado comentou que não se pode iniciar um sistema integrado sem o funcionamento de todos os módulos, pois, além de não ter o benefício do sistema integrado, são gerados problemas por conta de o sistema não estar integrado num momento que o sistema antigo já foi eliminado totalmente. Ainda afirmou que o sistema antigo não era bom, mas as pessoas tinham algum tipo de convivência com aqueles processos. Essa fala do entrevistado aponta aspectos comportamentais relacionados à aceitação de novos processos e à aprendizagem necessária para atuação em novas situações.
Na visão do entrevistado B, a falta de familiaridade com o novo gera um problema de gestão para a empresa. Não existiam processos paralelos para mitigar as deficiências do processo e isso gerou um caos gerencial. Além disso, seria importante,
ao trazer um sistema desse porte, estabelecer processos, ainda que temporários, para cobrir as deficiências da implantação parcial− o que não foi feito.
... você traz um problema muito grande de gestão para a empresa, porque o sistema não está integrado, não existem processos paralelos implementados para mitigar as deficiências do processo não estar integrado no sistema e ao mesmo tempo isso gera um caos gerencial , mais ou menos o que a gente viveu...(entrevistado B)
O entrevistado D (Diretor de Compras) apontou que, devido ao fato de a implantação ter sido feita de forma muito rápida, agora existem muitas falhas encontradas que precisam ser consertadas, como, por exemplo, a falta de relatórios básicos e de treinamento de pessoas, que dificulta as atividades corriqueiras que deveriam ser mais simples.
... no dia a dia a gente percebe um monte de falha, tem um monte de buraco no meio da estrada que a gente esta tentando tapar...(entrevistado D)
Mais uma vez, observa-se, na fala do entrevistado, a influência de aspectos comportamentais, como a aprendizagem obtida por meio de treinamento.
b- Nível Tático (entrevistados C, F, G, J)
No nível tático, pode ser vista uma mescla de visões, até mesmo pela posição exercida de cada gestor. Para os gestores da área de sistemas, os fatores de insucesso estão voltados para o usuário e para a qualidade de seus dados; já para os gestores da planta, que convivem com os problemas diariamente, a visão é de que não foi feita uma coleta de dados adequada antes da implantação, principalmente levando em consideração uma exceção que existe na planta com um determinado cliente, fator que gerou problemas não resolvidos até o momento. O cliente exige um faturamento por componentes e não por produto final acabado, isso não foi levado em consideração de maneira adequada na customização do sistema. Agora este fator gerou trabalhos manuais passíveis de erros, ou seja, o projeto não entendeu a complexidade da planta antes de modelar a implantação do sistema. Além disso, o Gerente da Planta apontou
como fator de insucesso o fato de o projeto não ter sido liderado por uma pessoa da operação que tinha conhecimento da planta de Pacheco.
Esse gestor aponta tanto problemas de natureza técnica como de natureza comportamental. De natureza técnica, ao relatar que o sistema não atendeu às especificidades técnicas da planta. Comportamentais, ao apontar que seria preciso alguém que conhecesse a planta. Isso sugere que, além de conhecer os processos, essa pessoa teria familiaridade com o funcionamento diário da fábrica, o que envolve interação entre pessoas e grupos.
Para o entrevistado C (Gerente de Sistemas), os principais pontos de insucesso foram o comprometimento dos usuários, sua rotatividade, bem como a qualidade dos dados migrados. Os usuários foram treinados, mas, como muitos não estavam comprometidos, deveria ter sido feito o treinamento de uma maneira mais adequada junto aos usuários que estavam envolvidos. Outro ponto de destaque foi a má qualidade dos dados migrados para o sistema, que foi feita muito rapidamente, muito prematuramente, comprometendo a qualidade. Novamente, aparece a influência de aspectos técnicos e comportamentais: o comprometimento pessoal.
... mas o insucesso principal é o comprometimento dos usuários e a qualidade dos dados que foram migrados, acho que esta qualidade de dados também é outro fator de insucesso...(entrevistado C)
O entrevistado F (Gerente de Projeto) afirmou a qualidade dos dados como fator de insucesso. Se os dados alimentados no sistema não estiverem corretos, o sistema terá informações incorretas.
... se os dados- mestre não são mantidos corretamente, portanto o custo do sistema será errado....(entrevistado F)
O entrevistado G (Gerente de Planta) afirmou que a implantação não está terminada, que uns dos fatores de insucesso foi a maneira como foi conduzida por alguém do exterior e que detinha conhecimento técnico, mas não operacional da Planta de Pacheco. Também foram subestimadas as informações e as documentações necessárias, bem como as exigências sistêmicas para atender aos clientes, conforme destacado por outro entrevistado (especificamente, o caso de um cliente)e até o
momento da entrevista (novembro 2013) esse problema ainda não havia sido solucionado. As pessoas seguem trabalhando para que o sistema funcione de maneira adequada, mas existem informações não amigáveis no sistema. Para o Gerente da Planta, todo este panorama gera uma frustração, depois de tanto tempo dedicado de trabalho, ainda se demandará um tempo para que se consiga atingir o patamar de eficácia que foi planejado.
... o que não esteve bem foi que não houve alguém da operação liderando o processo de implantação, foi uma pessoa do exterior que tinha conhecimento sim, mas não o conhecimento da planta de Pacheco...(entrevistado G)
O entrevistado J (Gerente de Controladoria) disse que uns dos fatores de insucesso é que, talvez por não ter sido feito um bom levantamento dos processos previamente, provocou a falha na implantação de algumas necessidades, como, por exemplo, boa visibilidade em relação a vendas, principalmente por ter um cliente específico para quem se vendem componentes e não o produto acabado final. Reforça o que já foi dito por outros entrevistados de que há necessidade de se utilizar em planilhas auxiliares, fora do sistema, para ter as informações necessárias. Se todos os módulos do sistema estivessem implantados, o próprio sistema geraria as informações automaticamente, sem necessidade de cálculos manuais, o que pode gerar erros.
...usando informação fora do sistema ou , com os dados do sistema criar planilhas externas para alimentar este circuito de informação, mesmo por um tema de implantação, pois não estão todos os módulos implantados...(entrevistado J)
c- Nível Operacional (entrevistados E, H e J)
Do ponto de vista operacional, pode-se dizer que os entrevistados têm a mesma visão dos entrevistados dos níveis estratégico e tático, pois foram mencionados os mesmos fatores críticos de insucesso: falta de comprometimento dos envolvidos; alteração de consultores e, para módulos específicos, falta de consultores especializados; não se ter uma pessoa local liderando o projeto; falta de comunicação entre os envolvidos com a implantação; o fato de não terem sido levadas em consideração as peculiaridades da planta.
Para o entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul), o principal fator de insucesso foi o comprometimento das pessoas. Em sua visão, os gestores não estavam totalmente interados e comprometidos com o que estava acontecendo e, portanto, não provocaram o “efeito cascata” de comprometimento em seus times. Outro fator importante mencionado é que a planta possui um processo diferente de todas as outras plantas. Na época da implantação, decidiu-se por não customizar para poder se adequar; depois do insucesso, decidiu-se pela busca de ajuda em outra planta do grupo na Alemanha, que tem o mesmo cliente com a mesma especificidade, para que se pudesse implantar a mesma metodologia na planta de Pacheco, uma vez que na Europa já se obteve o sucesso da informação via sistema junto ao cliente.
... se tivesse sido pedido naquela época para contatar a Europa e trazer uma pessoa igual nós estamos fazendo agora, não teriam aceitado isso, isso também foi um dos fatores...(entrevistado E)
Para o entrevistado H (Analista de Custos), existem vários fatores, mas o principal que afeta sua área foi iniciar um sistema sem um consultor especifico do seu módulo e só contratar depois de 3 meses do projeto em andamento um consultor para a área. Apontou que, para utilizar o sistema, foram feitas tentativas e erros e que a dificuldade ainda existente é devido ao fato de o sistema não ser amigável e, ao se alterar uma informação, não se sabe ao certo qual impacto ela poderá gerar em outras áreas.
... então tudo para nós era novo e fomos tentando com tentativa e erro, tivemos um consultor depois de 3 meses do sistema funcionando, que nos ajudou tecnicamente... (entrevistado H)
Para o entrevistado J (Analista de Contas a Pagar), a falha maior foi de comunicação entre todos os setores. Além disso, a falta de uma pessoa para liderar o projeto, que se identificasse com ele e fizesse com que todos os envolvidos seguissem o mesmo caminho. Em sua opinião, essa integração não aconteceu, e cada setor acabou cumprindo sua parte na implantação com temas distintos, olhando somente as necessidades de sua parte, e não do todo.
... acho que a falta de comunicação entre todos os setores e também uma pessoa para liderar o projeto...(entrevistado J)
Resumo:
Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar e sua visão de acordo com a posição que exerce, os principais pontos de insucesso foram: (1) a falta de planejamento antes de iniciar a implantação; (2) não se levar em consideração a formação de equipes concisas que integrassem funcionários tanto da empresa quanto do time de consultores; (3) não ter sido considerado o grau de complexidade das informações da planta em referência; (4) não serem considerados aspectos comportamentais como comprometimento de todos os envolvidos; (5) não terem sido estimados adequadamente o tempo de implantação e o custo.
Pode-se dizer que, na visão de todos os entrevistados, o que foi planejado não foi cumprido e que, de maneira geral, a implantação não está finalizada.
Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista
Objetivos específicos / Categorias Questões
Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4
Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base
da Argentina 7,8
Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina 9
Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina 10
Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 11 e 12
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
Resumindo-se a análise dos Aspectos de Implementação de Sistema ERP, pode-se concluir que os entrevistados apontaram o insucesso da implantação do sistema, e que consideram que ele ainda não esteja totalmente implantado. Com base nos depoimentos dos entrevistados, pode-se notar que todos os pontos de insucesso
apontados por Aloiniet (2007) estão presentes sob a ótica dos entrevistados, sejam eles usuários ou do time de Sistemas.
Assim, considera-se que o objetivo específico 2 tenha sido cumprido −Analisar,
do ponto de vista dos gestores argentinos e brasileiros envolvidos com a implantação do módulo de custos do ERP na organização Beta, quais são os fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina.
4.4.3. Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influência