Forsking på team og grupper

I denne oppgåva og i denne samanhengen forstår eg gruppa og teamet som to omgrep på det same fenomenet - organisasjonen som vi danna under workshopen. Basert på kompleksitetsperspektivet forstår eg organisasjonar som hovudsak

kommunikasjonsmønster mellom menneske med formål å oppretthalde eiga relevans for andre organisasjonar. Dei kommunikative handlingane liknar nok på kvarandre til at dei gir meining for oss i nye samtalar, men med skilnadar som opnar for at nye fenomen kan skje, at innovasjon kan vere del av samtalen. Organisasjonane består av dette gjentekne mønsteret mellom menneske (Griffin & Stacey, 2005). Desse mønstera av kommunikative handlingar skjer i ein relateringsprosess prega av makttilhøve, ideologi og spelet mellom val som folk gjer basert på evalueringar av andre sine val. Dette kallast for komplekse responderande prosessar (Stacey & Griffin, 2005). Slik skil definisjonen eg nyttar på samlinga av menneska under workshopen seg frå til dømes definisjonen som den mykje nytta organisasjonspsykologen Endre Sjøvold brukar på grupper: "tre eller fleire personar som har eit felles mål og samhandlar for å nå dette målet" (2006: 17). Formålet "å oppretthalde eiga relevans", kan samanliknast med Sjøvold sitt "felles mål". Det som blir lagt vekt på i kompleksitetsperspektivet er likevel at deltakarane i gruppa kan ha ulike målsetjingar med å vere til stades. Under workshopen hadde til dømes eg i tillegg som føremål å skaffe material til å skrive denne masteroppgåva, medan andre kanskje hadde som føremål å skaffe seg framtidige oppdrag, bli kjent med folk eller drive politisk verksemd. Ut i frå Sjøvold sin definisjon får eg inntrykk av at det formelle målet kjem fyrst og er eit reelt mål for gruppemedlemmane, og denne definisjonen er difor ikkje like dekkande på mi oppleving av workshopen sidan det var vanskeleg å skilje dei ulike motivasjonane frå kvarandre.

Det er gjort mykje forsking på team og grupper. Gode gjennomgangar kan finnast hos Sjøvold (2006) og hos gruppepsykologen Lars Svedberg (2002). Oftast set forskaren seg sjølv utanfor teamet og analyserer det som skjer som om resultata er allmenngyldige heller enn eigne tolkingar, og som om berre input og prosess er rett blir resultata gode (til dømes Cummings & Ancona, 2005; Hare, Blumberg, Davies, & Kent, 1995; J.A. Johannessen & B.

Olsen, 2008; Robson, 1995; Van Gundy, 1985). Dette synet blir formidla vidare i lærebøker der studentar lærer om organisasjonar (til dømes Fivelstad, Bakka, & Nordhaug, 2005, som i 2010 er på pensum ved fleire høgskular). Det er gjerne eit problem som skal løysast i eit team, og gjennom å setje teamet saman på visse måtar, med visse eigenskapar, eller prosess styrt på visse måtar, kan ein, i følgje mange av desse, få fram ønska resultat. Fokus er i stor grad styrt av mål, bestemt av leiinga. Leiaren kan styre etter ulike modellar, der det i kunnskapssamfunnet, som har komme etter industrisamfunnet, er behov for leiarar som kan takle konstant kaos. Med kaos meinast orden som ikkje kan seiast på førehand. Desse

leiarane har tydelege grunnverdiar som dei tilsette handlar ut frå, slik at dei i størst mogleg grad driv med sjølvleiing (J. A. Johannessen & B. Olsen, 2008). Leiarskaps- og innovasjonsforskarane Jon-Arild Johannessen og Bjørn Olsen skildrar leiarstilen som kan få fram kreativitet og innovasjon i dei tilsette i kunnskapssamfunnet som positivt leiarskap. Den rette mengda med sjølvleiing, leiing av sosial og emosjonell kompetanse, av samhandlingskompetanse, og kreativitetsleiing, som alle inngår i positivt leiarskap, i tillegg til transformasjonsleiing og transaksjonsleiing fører til at bedrifta går bra over tid.

Transformasjonsleiinga tilfører merksemd, oppmuntring, inspirering og motivering til leiarstilen, og transaksjonsleiing sørgjer for at arbeidet blir gjort. Ved å fokusere på positive eigenskapar hos seg sjølv som leiar og hos tilsette, kan ein få fram positive resultat jamleg slik at bedrifta klarer seg i dei komplekse omgjevnadane som kunnskapssamfunnet gir, med stadige krav om kreativitet, innovasjon og endring. Men dersom omgjevnadane er komplekse og stadig i endring, korleis skal ein kunne vite kva rett mengde av dei ulike formene for leiing er? I denne oppgåva blir leiing forstått som del av relasjonen mellom menneske, og dermed forma i konstante forhandlingar.

Gruppepsykologane Yvonne Agazarian og Susan Gantt (Agazarian & Gantt, 2005) viser til dikotomien mellom det dei ser som vanlege tilgangar til gruppeforsking - den eine tek utgangspunkt i individa, og den andre i gruppa som struktur. Dei foreslår i staden å definere grupper som menneskelege system, og dermed som noko anna. Dette virkar for meg som ei vanskeleggjering av gruppeforsking. Eit slikt perspektiv blir kritisert av fleire enn meg, med kommunikasjonsforskarane Sunwolf og Lawrence R. Frey (2005) som to av kritikarane. Dei hevdar at grupper og team veks fram gjennom kommunikasjon. Teamet og organisasjonen eksisterer ikkje utanom kommunikasjonen mellom medlemmane i teamet og organisasjonen, og i kommunikasjonen om teamet eller organisasjonen. Men i den vidare skildringa av kommunikasjonsteori og forsking på team innan kommunikasjonsteori, nemner ikkje Frey og Sunwolf forskaren, og også dei stiller seg utanfor kommunikasjonen og kommunikasjon i team og organisasjonar. Føremålet mitt er derimot å reflektere over kommunikasjonen, og mi eiga rolle i desse er i høgste grad del av refleksjonen.

Noko av litteraturen på team har form av handbøker, og ofte heng forståinga av team saman med krav om innovasjon. Handbøkene viser til korleis legge best mogleg til rette for å oppnå gode resultat i teamarbeid, korleis kreativt arbeid i team kan føre til auka innovasjon for bedrifta, og korleis ein kan få fram og nytte seg av, eigen eller dei tilsette sine evner til

innovasjon (til dømes Haug, 2005; Haug, 2008; J. A. Johannessen & B. Olsen, 2008; Lerdahl, 2007).