FORSKERROLLEN

Em função das mudanças que vêm sendo observadas durante os últimos anos nos diversos setores industriais, a importância estratégica da função compras para as organizações é evidenciada pela constante perseguição à redução de seus custos operacionais. A efetiva gestão de suprimentos contribui para o sucesso das organizações na medida em que lhes proporciona uma série de vantagens relacionadas ao processo de fornecimento, tais como a redução de custos, a melhoria nos níveis de qualidade dos produtos, a agilidade nas entregas e a troca de informações entre as organizações envolvidas.

Este trabalho se mostrou relevante ao contemplar um estudo sobre as práticas de gestão de suprimentos adotadas por duas empresas montadoras de automóveis instaladas no Brasil. A importância do setor industrial estudado reside no fato de se tratar de uma das maiores indústrias, senão a maior, voltada para a fabricação de produtos comercializados em massa. O desenvolvimento da indústria automobilística brasileira se mostra fundamental para a economia do país, uma vez que uma parcela considerável do nível de produção industrial nacional depende do desempenho das empresas do setor. Assim, a realização de estudos que se concentram na análise das práticas gerenciais e estratégicas, ao se preocuparem em identificar os pontos fortes e as limitações de tais práticas, se mostram importantes para o desenvolvimento da indústria em geral e, conseqüentemente, da economia nacional.

A importância da gestão de suprimentos para a indústria automobilística é evidenciada pelo fato de que uma parcela considerável das operações executadas pelas empresas centrais da cadeia produtiva do setor – isto é, as montadoras – restringe-se à execução de atividades de

montagem de peças e componentes já processados. Por esse motivo, a gestão de suprimentos mostra-se fundamental para as montadoras ao contribuir para o êxito de suas estratégias de negócio, pois, considerando um cenário hipotético em que os preços de mercado dos automóveis disponibilizados ao consumidor final permaneçam inalterados, quanto menores os custos associados ao fornecimento, maior o valor agregado pelas atividades de montagem, garantindo a lucratividade destas empresas. Assim, as reduções são possíveis de serem obtidas por operações de fornecimento mais eficientes. A redução destes custos depende do desenvolvimento de operações de fornecimento mais eficientes, as quais se mostrem capazes de garantir o suprimento de peças e componentes com a qualidade desejada, na quantidade requerida, no prazo estipulado e a custos competitivos.

Quanto aos estudos de caso, a empresa Y, ao ser comparada à empresa X, se mostra mais envolvida nas atividades de gestão de seus fornecedores, o que pode ser evidenciado por aspectos como:

• Sua influência e participação na seleção de seus fornecedores e no planejamento e execução das operações produtivas destes, sejam eles diretos ou indiretos;

• A centralização das atividades de aquisição da cadeia, assumindo individualmente os custos envolvidos nestas atividades;

• Contratos firmados com os fornecedores sem vigência definida, indicando uma suposta confiança por parte da montadora para com eles;

• Participação nas operações produtivas de todos os seus fornecedores, uma vez que não admite a existência de fornecedores black box;

• O interesse em manter lucrativas as operações de seus fornecedores e a possibilidade de compartilhar recursos financeiros para com eles.

Além desses aspectos, a estrutura relativamente mais enxuta da base de fornecimento da empresa Y permite a ela exercer um controle mais efetivo sobre seus fornecedores, abrangendo todos os níveis situados a montante na cadeia produtiva. A presença de fornecedores exclusivos e a participação acionária no capital de alguns de seus fornecedores constituem outros aspectos que também podem ser vistos como evidências do maior controle da empresa Y sobre sua base de fornecimento em comparação à empresa X. Adicionalmente, a intenção da empresa X no sentido de reduzir o número total de fornecedores de commodities evidencia uma suposta preocupação em termos gerenciais com o número excessivo de fornecedores presentes no segundo e terceiro níveis de fornecimento.

A empresa X, por outro lado, restringe seu envolvimento apenas às operações de seus fornecedores diretos, além de não se responsabilizar individualmente pelos custos associados às atividades de aquisição, mesmo apresentando um poder de compra superior ao de seus fornecedores, e de não ter definidas políticas no sentido de lhes proporcionar lucros. Ainda assim, deve-se levar em consideração a maior extensão de sua base de fornecimento em comparação à empresa Y, o que poderia dificultar a adoção de tais práticas.

Contudo, as subsidiárias brasileiras das duas montadoras seguem as estratégias corporativas adotadas mundialmente, o que faz supor que atuem da mesma forma em suas demais operações mundiais, inclusive nos países onde fabricam mais modelos e em maiores volumes, podendo aumentar a quantidade de fornecedores nas respectivas bases de fornecimento. Considerando que tais suposições sejam verdadeiras e que as políticas se mantenham inalteradas, a empresa Y realmente demonstraria uma participação mais ativa na gestão de sua base de fornecimento em comparação à empresa X.

Mais uma similaridade encontrada entre as empresas reside no fato de que em ambas a função compras está estruturada em dois departamentos distintos: um destinado exclusivamente para a gestão da base de fornecimento e o outro às atividades-fim, ou seja, de aquisição, indicando a importância estratégica e operacional, respectivamente, da função de compras nas empresas estudadas.

Ambas as empresas também se assemelham por possuírem a maior parte de seus fornecedores instalados no país, apesar do controle acionário estrangeiro da maioria deles, o que aponta para uma tendência estratégica comum na indústria automobilística de consolidar seus parques fornecedores no Brasil. A concentração de um parque de fornecedores no país se mostra importante para garantir a rapidez e confiabilidade da entrega e a redução de custos, pois são eliminados os tributos relacionados à importações, além de possibilitar também a redução dos custos produtivos dos fornecedores, por haver no país mão-de-obra qualificada a um custo relativamente mais baixo do que em outras regiões do globo, e um acesso privilegiado, em termos geográficos, às matérias-primas.

Mesmo assim, apesar do maior comprometimento da empresa Y na gestão de seus fornecedores, o escopo deste estudo não permite evidenciar os reais resultados da política do “ganha-ganha” em nenhum dos casos, até porque não se tem conhecimento das percepções da outra parte envolvida nestes relacionamentos, ou seja, os fornecedores. Pelo lado da empresa X, o não-comprometimento em práticas que proporcionem lucratividade a seus fornecedores faz com que tal política seja posta em xeque, enquanto os benefícios oriundos da prática das compras centralizadas pela empresa Y são questionáveis, uma vez que não há garantias de que

os ganhos obtidos por tal medida sejam realmente repassados aos fornecedores. Assim, tal prática poderia ser vista como uma forma da empresa Y controlar os custos de toda a cadeia produtiva, atuando, portanto, em benefício próprio, e não da cadeia produtiva, como é divulgado.

Cabe ainda destacar que a maneira como a empresa Y organiza suas operações produtivas permite a ela trabalhar com baixos níveis de estoques, estratégia esta sustentada pela realização de entregas freqüentes. No entanto, isso exige uma sincronia com as operações produtivas de seus fornecedores. Este sincronismo só é alcançado por meio da adoção de práticas efetivas relacionadas à gestão de suprimentos por parte da montadora. Portanto, confirmando os resultados de estudos encontrados na literatura que relacionam a gestão de suprimentos na indústria automobilística aos sistemas produtivos utilizados pelas empresas montadoras, o sistema enxuto de produção, que tem como um de seus expoentes a empresa Y, se mostra mais adequado às atividades de gestão de suprimentos na indústria automobilística do que o sistema de produção em massa, da qual a empresa X pode ser vista um de seus representantes, mesmo com este sistema não sendo praticado atualmente em sua forma genuína.

Por fim, conclui-se que a abordagem metodológica adotada permitiu responder à questão central que fundamentou este estudo, assim como também se mostrou adequada para alcançar os objetivos anteriormente propostos.