Para West (2007) as organizações cresceram em dimensão e tornaram-se
estruturalmente mais complexas, exigindo que grupos de pessoas trabalhem de forma
coordenada para atingir objectivos que contribuam para a realização das missões
organizacionais.
Porquê trabalhar em equipas? As equipas são a melhor forma para implementar
a estratégia organizacional, para desenvolver e entregar produtos e serviços de forma
mais rápida e com menor custo, para reter a aprendizagem na organização, para
melhorar a qualidade da gestão, para promover a inovação e para fomentar um melhor
aproveitamento no tempo gasto nas actividades (West, 2007).
2.2.2.1 Conceito de Equipa
Thiagarajan e Parker (1999) definem equipa como “um grupo de pessoas com
elevado grau de interdependência direccionados para alcançar um objectivo ou a realização de uma tarefa” (p. V). Já para Ferreira, Neves e Caetano (2001) o conceito de
equipa é tão importante no âmbito da psicologia organizacional ao ponto de substituir o
conceito de grupo. Autores como Cunha e col. (2004) observam que embora muitas
vezes se utilize indiscriminadamente o termo grupo ou equipa como sinónimos, deve
atender-se a que uma equipa é um tipo especial de grupo. As equipas caracterizam-se
pelas seguintes dinâmicas dos seus membros: elevado nível de interdependência,
encontrar soluções, interdependência de tarefas distintas, responsabilidade pelos
resultados e pela análise e resolução de problemas.
George e Jones (2002) definem “uma equipa é um grupo de trabalho formal em
que os membros trabalham de forma intensiva para atingirem objectivos comuns ao grupo.” (p. 325). Aqui deve ser realçado que o facto de as pessoas trabalharem em
grupo, não faz com que esse grupo seja uma equipa. O que as distingue de um grupo de
trabalho formal é essa intensidade da interdependência face a objectivos e resultados.
Uma equipa de trabalho autogerida é aquela em que a liderança formal se dilui. São
equipas em que existem grande autonomia na gestão de recursos e nas decisões a tomar
face aos seus processos e objectivos a alcançar.
Newstrom (2008) destaca as seguintes características para que uma equipa seja
considerada autogerida:
1. O grupo deve ser realmente autogerido.
2. As equipas autogeridas parecem ser mais eficazes, quando a natureza do
desempenho tem complexidade suficiente para que o resultado seja apoiado na
realização de todos num produto final.
3. Os gestores devem apoiar na realidade a execução do trabalho em autonomia de
equipa, abdicando a organização de algum do seu poder.
4. Os membros de uma Equipa de sucesso devem ser seleccionados para que a
equipa possua as competências instrumentais e emocionais que necessita.
5. Os membros da Equipa devem querer trabalhar realmente em Equipa. O facto de
haver algum membro que não deseje partilhar da responsabilidade de trabalhar
Newstrom (2008) faz notar que as equipas precisam de tempo para evoluir nos
seus processos e conseguir resultados podendo levar meses e às vezes mesmo anos
para atingirem um bom desempenho.
Tentando compreender os processos das equipas autogeridas e os processos de
trabalho com elas relacionados, Mierlo, Rutte, Kompier e Doorewaard (2005),
realizaram uma revisão de literatura que contemplou 28 estudos empíricos sobre
equipas autogeridas. Nesse trabalho identificaram algumas perspectivas teóricas
subjacentes a várias formas de funcionar em equipa que incluíam: grupos de desenho
de tarefa, teoria da composição grupal, processo de interacção em grupo e
desenvolvimento grupal. Estes autores chegaram à conclusão que o grupo de desenho
de tarefa é o mais adequado para o desenvolvimento das equipas autogeridas por ser
mais direccionado para este tipo de trabalho em equipa, sendo as outras abordagens
mais indicadas para outros tipos de trabalho em grupo.
A abordagem evidenciada alicerça-se no modelo de características do trabalho
de Hackman e Oldham (1975), que identifica cinco dimensões relevantes: autonomia,
variedade de tarefas, identificação com a tarefa, significação da tarefa e feedback. Já
Thiagarajan e Parker (1999) referem diferentes tipos de funcionamento em equipa:
grupos de trabalho naturais, equipas de linha de negócio, equipas executivas, equipas
em cascata, equipas de desenho de serviço ou de novo produto, equipas de redesenho
ou reengenharia de processos ou equipas de melhoria de projecto. Para além das
equipas assinaladas, destacamos uma nova forma de trabalhar em equipa, as equipas
virtuais. Este tipo de equipas surgiu alavancado pela globalização (que fomentou a
dispersão geográfica das organizações), pelas novas formas de estruturar as
Schiller e Mandviwalla (2007) efectuaram uma revisão bibliográfica dos
artigos publicados entre 1990 e 2005 referentes a este tipo de trabalho em equipa,
identificando 85 sobre este tema, o que revela um crescente interesse na investigação
deste tipo de trabalho por equipa no espaço virtual.
Ainda com a óptica do funcionamento das equipas Yeh, Smith, Jennings e
Castro (2006), propõem um modelo tridimensional que pretende explicar o contexto e
processo de trabalho em equipa nas organizações. Este modelo considera três
dimensões. A primeira é a estratégia organizacional. Perante a crescente mecanização
assiste-se nas últimas duas décadas a uma redução dos quadros de gestão intermédios
que se ocupavam da liderança, da motivação e das linhas de compromisso com o
exterior, deixando que estes objectivos se situem na esfera da gestão das equipas. Em
segundo lugar o contexto. É importante que as equipas considerem, nas pessoas que as
compõe, o nível da experiência e especialização. Em terceiro lugar o ambiente. É cada
vez mais relevante considerar os aspectos do sistema alargado em que a organização
está inserida. Como podemos observar, o modelo tridimensional salienta o novo papel
do trabalho em equipa nas organizações que devem assumir novas responsabilidades
na sua dinâmica interna e externa (Yeh e col., 2006).
Pela teoria revisitada verificamos que existe uma tendência dos estudiosos do
trabalho em equipa em assumir que o funcionamento da equipa deve ser autogerido
pelos desafios com que se confrontam e ainda, dentro dessa autogestão, devem ser
2.2.2.2. A Facilitação no desenvolvimento de Equipas
Por se tornar imperioso para o nosso estudo entender como a equipa atinge
maturidade no seu desempenho, importa perceber se existem ferramentas para promover
o seu desenvolvimento.
Para Jones (1998) e Thiagarajan e Parker (1999) o Teambuilding revela-se a
formação ideal para construir e desenvolver equipas. Este tipo de formação consiste em
efectuar determinados tipos de actividades desenhadas com o propósito de promover a
coesão, a cooperação, a comunicação, a partilha de processos de decisão, o
planeamento, a organização ou a gestão de tempo, por exemplo. É um tipo de formação
que procura construir equipas através do lúdico (Cascão & Neves, 1998). Estes autores
consideram este tipo de formação decisiva para o desempenho no trabalho em equipa,
pela aprendizagem que proporciona ao nível dos processos de trabalho, do
desenvolvimento pessoal e relacional.
Também com o intuito de entender qual a melhor forma de desenvolver
equipas, Salas, Nichols e Driskel (1997) comparam três modelos. Consideram para
este fim a formação cruzada, a formação de coordenação e adaptação de equipa e a
formação de orientação e auto-correcção em equipa.
Outra das abordagens interessante para a compreensão das dinâmicas dos
grupos e da formação de equipas são os grupos de encontro. Para Rogers (1970/1986)
um grupo de encontro consiste num grupo que pretende acentuar o crescimento pessoal
e o desenvolvimento e aperfeiçoamento da comunicação e das relações interpessoais,
através de um processo experiencial. O grupo evolui através de algumas fases:
descrição de sentimentos passados, expressão de sentimentos negativos, expressão e
exploração de material com significado pessoal, expressão de sentimentos interpessoais
imediatos no grupo, desenvolvimento de uma capacidade terapêutica no grupo,
aceitação do self e começo da mudança. Estas etapas podem não aparecer por esta
ordem ou com fronteiras muito definidas mas são normalmente observáveis nos grupos
de encontro. Tal desenvolvimento em grupo facilita um maior conhecimento da própria
pessoa, dela na relação com os outros, e como com eles pode funcionar e realizar
projectos em comum. Inspirando-se nestes princípios de funcionamento em grupo Figl
(2008; Derntl, Motschnig-Pitrik & Figl, 2006; Motschnig & Figl, 2007; Motschnig-
Pitrik, 2006) elaboraram projectos de aprendizagem de trabalho em equipa para alunos
de engenharia informática. Observaram que estas acções tinham grande utilidade na
facilitação da comunicação porque promoviam a cooperação entre os alunos.
Mas apesar de existirem várias propostas para fomentar um melhor trabalho em
grupo esta é uma tarefa complexa que tem muitas possibilidades de fracassar. Para
Barner (2006), existem várias razões para que as intervenções ao nível da construção
de equipas não tenham êxito, enumerando as seguintes: a falta de competências dos
facilitadores que têm a missão de as construir e desenvolver, a inadequação do modelo
de desenvolvimento de equipa considerando o mundo do trabalho actual, e por último
a falta de utilização de uma estratégia adequada de construção de equipa em contextos
complexos.
O autor chama ainda a atenção para outros factores que contribuem para a falta
de sucesso nas equipas, determinados mitos que recaem sobre elas. Passaremos a
Do arquétipo. As equipas e o trabalho que executam são muito diferentes hoje
em dia de umas para as outras.
De que as equipas são intactas. Hoje em dia existem muitas equipas de projecto
com fim marcado ou projectos em que as equipas trabalham a tempo parcial.
De que as equipas são unitárias. Ou seja que as equipas trabalham sob as
ordens de um único líder hierárquico. Mas na realidade as equipas muitas vezes estão
em ambientes de matriz onde têm de responder a várias hierarquias.
De que que as equipas são conduzidas por um líder. A realidade é que hoje em
dia as equipas são cada vez mais auto-dirigidas ou desenvolvidas através de facilitação
de equipa.
Que as equipas são igualitárias. Existem subtilezas de poder que os
facilitadores de desenvolvimento de equipas devem ter em consideração na sua
abordagem para que todos os membros possam exercer o seu poder pessoal de forma
livre.
Que as equipas são integradas num determinado espaço ou zona. Com a
evolução do mercado de trabalho tal não é o caso estando muitas vezes os seus
membros dispersos geograficamente trabalhando muitas vezes de forma virtual.
Que as equipas são homogéneas a nível cultural. Com a globalização é
frequente encontrar uma multi-culturalidade crescente.
Que as equipas são herméticas. O facto é que as equipas estão num sistema
muito complexo que as influencia, sendo permeáveis aos vários fenómenos ambientais.
Os aspectos apontados por Barner (2006) quer relativamente à formação,
complexidade e estereótipos sobre o que significa trabalhar em equipa, são indicadores
equipa, fornecendo posteriormente esse saber aos facilitadores que intervêm na sua
construção e desenvolvimento.
A compreensão da influência dos climas organizacionais que contemplam os
contextos externos (caso do equilíbrio trabalho/família) e internos (os factores de
liderança e camaradagem) podem ser úteis para esse conhecimento. A forma como esse
clima se associa a estratégias mais positivas dos colaboradores para lidar com o stresse
ocupacional pode igualmente trazer alguma luz que possa ajudar à intervenção na
construção e desenvolvimento das equipas. Igualmente o saber sobre como acontece a
relação óptima no trabalho em equipa e como esta interfere em factores de desempenho,
(críticos nos nossos dias) parece ser indispensável.
Face à grande dificuldade exposta em construir e desenvolver equipas mas
perante a sua pertinência, foram surgindo recentemente modelos que criam condições
para que estas se possam incrementar, que veremos imediatamente a seguir.