Forholdet  mellom  sjefredaktør  og  kommersiell  enhet

Tidligere har sjefredaktør og abonnementsmediehusene vært vant til å ha alt samlet i et eget selskap med full kontroll over både redaksjonelle og kommersielle ressurser og aktiviteter.

Som følge av at det i den nye strukturen er en felles kommersiell enhet og delfunksjoner som betjener abonnementsmediehusene på tvers, er forholdet mellom redaksjonell og kommersiell side endret med nye roller og ansvarsområder. En informant beskriver dette slik:

”Ansvars- og rollefordelingen har på sett og vis fulgt ressursene. De redaksjonelle beslutningene ligger igjen i det enkelte abonnementsmediehus knyttet til redaktøransvaret

rundt merkevaren, mens alle kommersielle beslutninger ligger i kommersiell enhet, hvor kommersiell direktør har full beslutningsmyndighet. Kommersiell direktør delegerer beslutningsmyndigheten til direktør i de ulike delfunksjonene”

I den nye strukturen er det fortsatt sjefredaktøren som har det overordnede ansvaret for merkevaren, men ettersom kommersiell enhet har beslutningsmyndighet over alle kommersielle aktiviteter for de ulike merkevarene, er mandatene blitt noe overlappende. En informant beskriver dette slik:

”Linjeleder for alle salg og markedsaktiviteter sitter i en by, og så har du et kommersielt miljø i hver av byene som har ansvar for å ta disse aktivitetene ut. Hvem er det som i siste instans har beslutningsmyndighet for markedsaktiviteten? I teorien er det personen som har fagansvaret i kommersiell enhet. Men her blir det ofte litt rotete, fordi sjefredaktøren har gjerne en mening, de kommersielle som sitter lokalt har gjerne en mening, og lederne deres som gjerne sitter i en annen by har en mening. Dette byr på en del utfordringer som krever at vi lager tydeligere mandater enn det vi har nå.”

Kommersiell enhet har full beslutningsmyndighet for det kommersielle, men ingen formell myndighet ovenfor sjefredaktørene eller redaksjonene. Bunnlinjen i den kommersielle enheten, som kommersiell direktør måles på, er et resultat av blant annet redaksjonelle prioriteringer og det redaksjonelle produktet. På samme måte legger kommersielle aktiviteter mye av grunnlaget for blant annet hvor godt det redaksjonelle produktet selger, som utgjør forutsetningen for at redaksjonen kan bestå. Dette viser at både sjefredaktør og kommersielle ledere må forholde seg til en sideordnet enhet som de formelt sett ikke har hierarkisk kontroll og makt over, men som de er svært avhengig av for å levere henholdsvis redaksjonelle og kommersielle resultater. En informant beskriver avhengigheten slik:

”Sjefredaktøren alene har ikke noe ansvar for inntektene, det ligger jo i kommersiell direktørs ansvar, fullt og helt. Men sjefredaktøren må jo lykkes på noen av de forutsetningene eller driverne som skal gi inntekter i det kommersielle rigget og derfor blir det et veldig tett samspill mellom det felles kommersielle miljøet og sjefredaktørene.”

Dette viser at de to sidene er uløselig knyttet sammen og avhengig av hverandre, noe som medfører en rekke utfordringer. En sjefredaktør beskriver dette slik:

”Før var man vant til å ha alt man trengte i eget selskap og ha full kontroll selv. Nå er man avhengig av andre enheter som skal skape inntekter både på annonse og brukermarked. Dette krever en helt annen koordinering og en annen form for samarbeid enn det man har vært vant til. Før var man kongen på haugen og styrte alt selv, men nå er man avhengig av andre partnere for å få det til å fungere. Det er den største utfordringen uten sammenligning.”

Som sjefredaktøren beskriver har den nye strukturen medført at man har måttet avgi noe makt til den kommersielle enheten. En utfordring som trekkes frem er at sjefredaktør har mistet direkte kontroll over egen merkevare, ettersom redaktøren ikke lenger har formell hierarkisk makt over kommersielle aktiviteter og ressurser. For at sjefredaktøren skal ivareta sin påvirkningskraft stilles det krav til økt samarbeid på tvers, og utøvelse av ledelse i både formelle og uformelle strukturer. En sjefredaktør beskriver hvordan maktstrukturen har endret seg:

”Det oppleves ikke som at handlingsrommet og makten for avisens profil er blitt svekket, men at maktstrukturen har endret seg fra formell linjemakt til at det nå er mer uformell makt gjennom innflytelse. Det jobbes derfor ikke lenger gjennom en funksjon og den makten som ligger i det, men langt mer gjennom innflytelse, argumentasjon, kontakt og nettverk for å få til ulike ting. Det blir en flatere struktur, og en annen type lederskap, hvor det er andre mekanismer som skal til for at man skal lykkes. Det er jo en struktur som legger til rette for at vi skal kunne ta bedre og raskere beslutninger.”

Den nye rolle- og ansvarsfordelingen utfordrer samhandlingen mellom sjefredaktør og kommersiell enhet. Dette trekkes frem som en av de største risikofaktorene ved den nye organisasjonsstrukturen, ettersom det kan føre til større avstand mellom redaksjonell og kommersiell side. For å ivareta en tett relasjon mellom de to sidene, og legge til rette for et godt samarbeid, er det forskjellige prioriteringsråd, lederforum og ulike kontaktpunkter. I tillegg er sjefredaktør medansvarlig for kommersielle resultater tilknyttet merkevaren og har et såkalt ”plassansvar” for de kommersielle ressursene som jobber for merkevaren. En informant beskriver hensikten med dette slik:

”Det skal sørge for at man jobber sammen mot felles mål og at man tenker mer helhetlig på resultatene.”

Dersom en eller flere av sjefredaktørene er uenige i kommersielle beslutninger er lederforumet, ABO1, en arena for å diskutere eventuelle uenigheter og for å ivareta

abonnementsmediehusenes særskilte behov. En utfordring som beskrives er at ingen av sjefredaktørene har formell beslutningsmyndighet. For kommersiell side kan dette medføre at beslutninger tar lengre tid enn hva som ideelt sett er nødvendig. En informant beskriver dette slik:

”En utfordring når det oppstår diskusjoner mellom sjefredaktørene er at ingen kan gå inn å banke i bordet og si at sånn blir det fordi jeg er sjefen over dette. Dette gjør at det oppstår en del nye friksjoner som vi ikke har hatt før.”

5.4.2 Dobbel tilhørighet for medarbeidere i Schibsted Norge