Porter (1985) ressalta que a inovação está presente nos negócios e nas estratégias das organizações, que buscam sobreviver e criar vantagens, em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo. Peters (1984) enfatiza a importância do foco na satisfação do cliente e aponta que a orientação para o mercado requer uma inovação contínua. Segundo Davila (2007), o processo de estratégias em inovação busca, como objetivo principal, dar pleno suporte à estratégia de negócio praticada pela empresa. Aas e Pedersen (2010) colocam a inovação em serviços como um meio para proporcionar novas expectativas de satisfação e lealdade dos clientes. Barbieri (2003) aponta que as empresas, são mais reconhecidas em seus mercados, pela sua capacidade de inovação.
Schumpeter (1954) trabalhou o princípio da “demanda potencial”. Apesar do número de inovações ser ilimitado e de a possibilidade de lucro não ter limite definido, sem o apoio dos clientes, que apostam que a inovação trará retornos maiores que a concorrência, essas possibilidades podem se tornar irreais. Schumpeter (1954, p. 62) já defendia a diferenciação da invenção em relação à inovação: “Enquanto não forem levadas à prática, as invenções são economicamente irrelevantes. E levar a efeito qualquer melhoramento é uma tarefa inteiramente diferente da sua invenção, e uma tarefa, ademais, que requer tipos de aptidão inteiramente diferentes”. Como se pode observar, o processo de inovação só se torna viável a partir do cliente, para quem deve ser feito. Assim, Ahmed (1998) defende que a cultura
organizacional deve ser voltada para a criatividade, proporcionando e incentivando a inovação, dando oportunidades aos membros da organização para ideias e soluções.
Zhuang, Williamson e Carter (1999) salientam que surpreender os clientes com novidades no processo de prestação de serviços ou produtos torna-se um diferencial competitivo, auxiliando no posicionamento da empresa e nos processos de desenvolvimento e elaboração das estratégias. Por isso mesmo, Porter (1999) aponta que as transformações tecnológicas só possuem valor quando geram mudanças nas estruturas e vantagens competitivas.
Dentro da inovação lida-se com a capacidade que, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), é a habilidade que uma empresa tem, ou procura adquirir, para criar recursos e combiná-los em um processo complexo, por meio de práticas organizacionais, com um intuito de alcançar um fim desejado. Essa habilidade é que irá promover um ambiente propício à inovação.
Segundo Hargadon e Stutton (2000), para que isso ocorra, deve haver quatro etapas. Primeiramente, a captura de boas ideias. Segundo, a manutenção dessas ideias. Terceiro, novas utilizações para as mesmas e, por fim, a transformação das ideias em conceitos fundamentalmente promissores para reverter em um novo negócio. Os autores colocam elementos essenciais, como os ritos, simbologias e artefatos para incentivar a interação dos indivíduos envolvidos no processo, que fundamenta a cultura da organização no sentido da busca da inovação. Além de voltar-se para o cliente, a inovação depende dessa cultura organizacional, que irá favorecer a criação de um novo produto, como um processo coletivo, de toda a organização e, ao mesmo tempo, a criação de diferencial competitivo.
Hargadon e Sutton (2000) colocam que, do ponto de vista empresarial, a imaginação para novos conceitos se torna uma fonte para o surgimento de práticas inovadoras em processos de mudanças, baseada no incentivo e na abertura de novas oportunidades de geração de ideias, junto a membros da empresa, fornecedores e clientes. Ressaltando o ponto de vista do consumidor, Mallat (2006) trabalha a inovação relacionada a valores, experiências e necessidades, no sentido de que, quando uma inovação proporciona ao consumidor uma expansão para serviços complementares ou alternativos, além de exigir um pequeno esforço para esse novo paradigma de utilização, a continuidade e a aceitação são mais previsíveis. Segundo Christensen (1997, p. 12), o desafio das empresas é “garantir que inovações
disruptivas, que não fazem sentido, sejam levadas a sério na empresa, sem colocar em risco as necessidades dos clientes atuais, que trazem lucro e crescimento”.
Drucker (2008) propõe quatro diretrizes para a viabilização da inovação. A primeira é o abandono do “velho”, ou seja, o abandono de produtos obsoletos ou mesmo procedimentos tecnológicos defasados. Segundo Drucker, as empresas precisam tornar a inovação atraente por meio de uma política sistemática, que consiste em abandonar produtos, tecnologias, mercados e toda uma rede de estrutura, em que Drucker coloca o desenvolvimento de produtos e o que envolve seu processo, desde o lançamento, seu crescimento e o período no mercado e no terceiro momento seu declínio, no qual apresenta uma expectativa de vida curta e limitada. A segunda diz respeito ao ciclo de vida reduzido: para o autor, serviços, produtos, mercados têm uma expectativa de vida curta e limitada. Na terceira diretriz, coloca-se o processo de avaliação a respeito de estimativas de vendas e lucratividade futura. A quarta é a elaboração de um plano de objetivos voltados para inovação e prazos limites, a função desse plano é a alocação de recursos financeiros e quais requerimentos de recursos devem ser utilizados para projetos de inovação.
Drucker, como se pode observar, reúne os dois pontos de vista: por um lado, a organização precisa estar disposta a praticar a inovação e a apresentar ao cliente um produto realmente novo, tendo a coragem de abandonar procedimentos e tecnologias obsoletos. Por outro lado, o cliente precisa estar disposto a aceitar o novo produto, abandonando também paradigmas que lhe traziam conforto e segurança. Para ambos, a inovação é uma aventura que, se bem sucedida, irá proporcionar satisfação e encantamento. Ao satisfazer o cliente, a organização estará também evidenciando sua competência em elaborar ou reelaborar o produto e, ao mesmo tempo, enfrentando a concorrência do mercado, o que representa uma síntese das colocações apresentadas acima (SCHUMPETER, 1954; KANTER,1984; SCOTT E BRUCE, 1994; DAVILA, 2007; TIDD, 2008; AHMED,1998; ZHUANG; WILLIAMSON; CARTER, 1999; PORTER,1999; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2000; HARGADON; STUTTON, 2000; MALLAT, 2006).