A implementação da gestão da diversidade vem sendo cada vez mais discutida no âmbito empresarial. Práticas que buscam diversificar a força de trabalho nas empresas têm logrado sucesso em propiciar um clima organizacional em que todos os colaboradores consigam desenvolver suas potencialidades, trazendo resultados positivos para a empresa (COX; BLAKE, 1991). Porém, a literatura mostra que, quando não bem administrada, a diversidade pode trazer resultados ambíguos para a organização (NKOMO; STEWART, 2004).
Implantar um processo de gestão da diversidade não é fácil e, em grande parte dos casos, os resultados só são obtidos em longo prazo (CARDOSO et al., 2007). Macalli el al. (2015) argumentam que para uma institucionalização efetiva e harmoniosa da diversidade é necessário que existam interações e acordos entre os membros da organização e a empresa. Para isso, as equipes de trabalho (principalmente os diretores) devem ter uma compreensão clara dos objetivos a serem alcançados pela organização. Assim, é preciso definir os interesses da empresa e delinear o cenário de como ela gostaria de ser em relação à diversidade (INSTITUTO ETHOS, 2002).
Thomas (1990), em um dos primeiros trabalhos que tratam do processo de gerir a diversidade, já previa a necessidade de adaptação da empresa ao mercado de trabalho cada vez mais diverso. Assim, o autor desenvolveu um modelo intitulado “Ten Guidelines for
Learning to Manage Diversity” (em tradução livre para o português: “Dez Diretrizes para
Aprender a Gerenciar a Diversidade”). Sendo estas dez práticas: esclarecer sua motivação, esclarecer sua visão, expandir seu foco, auditar sua cultura organizacional, modificar suas
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suposições, modificar seus sistemas, modificar seus modelos, ajudar seu pessoal a ser pioneiro, aplicar testes de considerações especiais e continuar com as ações afirmativas (Quadro 7).
Quadro 7 – Dez diretrizes para aprender a gerenciar a diversidade
Prática Aspectos
1. Esclarecer sua motivação
Os executivos precisam entender sua motivação por trás da gestão da diversidade. Diversidade é algo que as companhias já têm ou em breve vão ter, aprender a gerir irá tornar as organizações mais competitivas.
2. Esclarecer sua visão
É necessária uma visão que deixe de lado a questão da igualdade, ignore as tensões da coexistência, minimize os desconfortos da realidade de diferenças e foque na habilitação individual. Ela não diz “vamos dar uma chance a eles”, mas assume que há uma força de trabalho diversificada, que diz “vamos criar uma atmosfera em que todos irão fazer seu melhor trabalho”.
3. Expandir seu foco O objetivo não deve ser incluir minorias em uma cultura homogênea dominante, mas sim criar uma cultura heterogênea dominante, de modo que todos tenham liberdade para alcançar seu potencial.
4. Auditar sua cultura organizacional
O primeiro passo para a gestão da diversidade é descobrir qual a cultura predominante na organização. Esta é uma atividade de pesquisa, feita principalmente com entrevistas em profundidade e muita escuta nos arredores da companhia.
5. Modificar suas suposições
A organização deve buscar respeitar as diferenças ao invés de tentar suavizá-las, deve ser multicultural ao invés de culturalmente cega. Assim, haverá uma consequência importante: quando não houver obrigação de pertencer a determinado grupo, os líderes deverão trabalhar com mais perseverança para a definição de um grupo de valores. 6. Modificar seus
sistemas
Tratando de gestão da diversidade, a questão não é a eficiência do sistema e sim se ele está funcionando para todos os colaboradores. Executivos que promovem apenas colaboradores semelhantes consigo não estão colaborando para a obtenção do melhor de cada colaborador.
7. Modificar seus modelo
Gerentes buscam subordinados que irão seguir suas ordens e irão fazer como eles fazem - se não conseguem encontrar pessoas assim, buscam por pessoas que queiram ser assim. Entretanto, a gerência não é responsável por gerir pessoas e sim negócios. Eles devem criar sistemas e clima que permitam que as pessoas façam o que lhes é cobrado. 8. Ajudar seu
pessoal a ser pioneiro
Gerenciar a diversidade é um processo de mudança e os gerentes envolvidos são agentes dessa mudança. Quando surgem conflitos, é importante saber que os erros no começo são diferentes - e potencialmente mais valiosos - do que os demais erros. Talvez seja necessário algum tipo de treinamento para os pioneiros, mas, no mínimo, estes precisam ser informados de que são pioneiros, que podem haver conflitos e fracassos e que serão julgados de acordo.
9. Aplicar o teste
Existe um teste simples que auxilia a identificar os programas de diversidade, que consiste em algumas perguntas, como: esse programa, política ou princípio dá privilégios especiais a um grupo? Contribuirá para o sucesso de todos ou só produzirá uma vantagem para os negros, brancos, mulheres ou homens? É projetado para eles em oposição a nós? Sempre que a resposta for sim, você ainda não está no caminho para gerenciar a diversidade.
10. Continuar com as ações afirmativas
A capacidade de gerenciar a diversidade é a capacidade de gerenciar sua empresa sem vantagem ou desvantagem para qualquer membro. É necessário, primeiro, uma força de trabalho diversificada em todos os níveis, e caso não haja, serão necessárias ações afirmativas para dar início à gestão da diversidade.
Fonte: Adaptado de Thomas (1990).
Cardoso et al. (2007) complementam a ideia de Thomas apontando que para obter sucesso em resultados futuros, a empresa deve integrar a diversidade aos seus principais processos, entre eles os referentes aos recursos humanos. Para os autores, “se já existir a
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crença de que as pessoas são o recurso mais valioso das organizações, o processo de diversidade avança mais rapidamente”. Entre os processos de gestão de pessoas aplicáveis a diversidade, podemos destacar o recrutamento, o treinamento e a avaliação de desempenho.
Para Mecalli et al. (2015), é necessária a criação de um ambiente que chame a atenção de gestores e de stakeholders sobre a necessidade de práticas de recrutamento para a diversidade. Esse processo deve buscar a ampliação dos canais de comunicação para alcançar os candidatos-alvo. Cardoso et al. (2007) reitera a importância da contratação e promoção de colaboradores com diferentes experiências e perspectivas. Uma vez obtido sucesso no aumento da diversidade dos membros organizacionais, os funcionários responsáveis pelo recrutamento devem ser recompensados.
Após o recrutamento, é necessário que a organização inclua a diversidade em seus programas de integração, facilitando a quebra de barreiras hierárquicas e a interação com grupos já constituídos internamente (ETHOS, 2002). Além disso, é necessário divulgar a política organizacional e, consequentemente, seus valores culturais, visando o aumento da produtividade nas relações com os indivíduos (MECALLI, 2015).
Mecalli et al. (2015) acreditam que pessoas que não possuem determinadas competências e habilidades para trabalhar com a diversidade serão menos capazes de desenvolver os processos de integração com grupos diversificados. Por tanto, investir em treinamento e capacitação pode sensibilizar e alertar os empregados para a importância da diversidade. Trabalhadores com qualificações e os conhecimentos para trabalhar em mais grupos diversos, além de mitigar conflitos organizacionais, são capazes de interagir eficazmente com uma população diversificada de clientes.
Para o acompanhamento visando a melhoria contínua dos processos de gestão da diversidade, a avaliação periódica dos resultados é um componente imprescindível para um programa de diversidade (CARDOSO et al., 2007). Segundo o Instituto Ethos (2002), o desempenho no quesito diversidade deve fazer parte da avaliação periódica de todos os gestores e empregados. Para o instituto, podem ser considerados aspectos como a habilidade de trabalhar produtivamente com diferentes tipos de pessoas e o apoio à criação de uma cultura que valorize a diversidade.
Em um estudo que buscou entender as atitudes dos funcionários de uma empresa diante das práticas de diversidade, Pereira e Hanashiro (2010) elaboraram um modelo representado por duas dimensões: A primeira é a dimensão de rejeição e aceitação das práticas de diversidade. Já a segunda, diz respeito às partes interessadas nessa aceitação ou rejeição, ou seja, indivíduos beneficiados ou não beneficiados pelas práticas de diversidade (Quadro 8).
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Quadro 8 – Atitudes diante de práticas organizacionais voltadas para a diversidade Indivíduos não beneficiados por práticas de
diversidade
Indivíduos beneficiados por práticas de diversidade
Atitudes de
aceitação Aceitação com base na crença na justiça social Aceitação com base no interesse pela obtenção de ganhos Atitudes de
rejeição Rejeição com base na discriminação reversa Rejeição com base no receio ao estigma Fonte: Pereira e Hanashiro, 2010 (p. 676).
Os resultados mostram que indivíduos que não são beneficiados pelas práticas de diversidade que são favoráveis às essas práticas, acreditam que a implantação da gestão da diversidade pode reverter um quadro de injustiça social inerente a sociedade atual. Já os não beneficiados que rejeitam tais práticas, acreditam que os beneficiados tendem a ter vantagem injustas no das empresas, contrariando o princípio da meritocracia (HARRISON; KLEIN, 2007). Mor Barak et al. (1998) se baseiam na teoria das relações interpessoais quando argumentam que é esperado que homens brancos tenham a visão menos favorável do valor da diversidade para a organização, uma vez que, como grupo dominante, pouco benefício seria percebido por eles em tais práticas.
Em relação aos indivíduos que se beneficiam com as práticas de diversidade, os que são favoráveis, demonstram essa atitude, com base na obtenção de ganhos por meio da adesão ao interesse coletivo, já que individualmente suas conquistas podem ser limitadas. Já os que rejeitam, temem serem estigmatizado, uma vez que as admissões e/ou promoções de membros desses grupos seriam percebidas como não merecidas por outros funcionários e também por jovens desses grupos (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004).
Fica claro que práticas de gestão da diversidade podem provocar diferentes reações nos diferentes indivíduos direta ou indiretamente envolvidos nesse processo. O conhecimento das reações destes indivíduos é de fundamental importância para a implantação, desenvolvimento de programas ou modelos mais efetivos de gestão da diversidade (PEREIRA; HANASHIRO, 2010).
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