Os investimentos estrangeiros na China são aprovados pelo Ministério do Comércio da China (MOFCOM), submetidos às Normas sobre a Condução e Orientação dos Investimentos Estrangeiros de 2002 (Provisions on Guiding the
Orientation of Foreign Investment), e classificados como: i) incentivados, ii)
permitidos, iii) restritos e iv) proibidos, conforme os interesses do governo.
Existem pelos menos três tipos mais usados de organizações estrangeiras abertas na China: dois tipos de joint venture, entidade de controle total estrangeiro (WFOE) e escritório de representação. Neste trabalho serão apresentadas as modalidades de Joint Venture e WFOE por serem as formas de maior complexidade e utilizadas pelas empresas pesquisadas.
Principais formas de investimento:
a. Emprendimento conjunto uniforme (Chinese-Foreign Equity Joint Ventures - EJV) ou Emprendimento Conjunto de Cooperação (Chinese-Foreign
Contractual/Cooperative Joint Ventures - CJV);
b. Empresa com capital totalmente estrangeiro (Wholly Foreign-Owned
Enterprises - WFOE);
c. Escritório de representação (Representative Office).
1.5.1. Joint ventures na China
A expressão joint venture, ao pé da letra, significa "união com risco" e se caracteriza pela união de duas ou mais empresas em uma parceria que gera uma nova entidade, independente das empresas que a originaram, embora controlada por elas.
Os objetivos estratégicos da nova entidade são determinados pelas empresas constituintes, que compartilham a responsabilidade pelos custos e têm direito aos benefícios gerados pela associação. O grau de influência exercido por cada uma das
empresas é função das participações acionárias no empreendimento. (LEI e SLOCUM, 1991).
Como em qualquer lugar, administrar uma joint venture (“JV”) é algo muito difícil, pois as chances para o conflito são grandes. Noronha Goyos Jr. (2010) explica o funcionamento das JVs na China de acordo com dois modelos conforme o quadro 1:
Quadro 1 - Tipos de Joint Venture Tipo Definição
Equity Joint Venture (EJV)
Os sócios partilham lucros, riscos e perdas na proporção de suas participações acionárias. A participação estrangeira costuma ser de pelo menos 25% do investimento total. A EJV pode adquirir imóveis, contratar mão de obra, executar obras. O governo chinês especifica em regulamento a proporção de capital que deve ser levado a registro em face do montante total investido na EJV. A gerência da EJV fica sob o controle de um conselho de administração composto de pelo menos três conselheiros. O prazo comum de operação é normalmente entre 30 a 50 anos.
Joint Venture Contractual (JVC)
Ao contrário da EJV, que possui maior regulamentação legal, a CJV é constituída com base em contrato de joint venture cooperativo (parceria) que acorda sobre prazo da parceria, divisão de lucros e riscos, perdas e da propriedade quando do término da CJV. As sociedades chinesas normalmente providenciam mão de obra, usufruto do terreno e infraestrutura fabris, enquanto a parceira estrangeira, normalmente contribui com tecnologia, “know-how”, equipamentos e capital. A CJV não necessita estar constituída sob a forma de uma sociedade comercial independente. Os parceiros poderão operar como sociedades independentes, suportando as responsabilidades advindas da parceria de forma igualmente independente.
Fonte: adaptado de Goyos Jr. (2010, p. 18-19).
Até meados dos anos 2000, as empresas estrangeiras eram obrigadas a entrar por meio de joint ventures com empresas chinesas, tendo em vista o objetivo do governo de assimilar tecnologia e conhecimento. Atualmente, a regra está flexibilizada, permitindo a entrada de investimentos com 100% de capital estrangeiro, dependendo do segmento. Outra flexibilização importante ocorreu em 2009 quando o MOFCOM descentralizou o poder de autorizar os investimentos estrangeiros.
Exceto projetos de grande escala e vulto, a maioria é analisada e aprovada a nível local (Goyos, 2010).
1.5.1.1. “Sonhos diferentes na mesma cama”
O título desta subseção justifica-se9. As diferenças culturais, entre outras, devem ser destacadas quando se trata de compreender as razões para joint
ventures mal sucedidas na China: os fracassos podem se originar “[...] da diferença
entre os ‘sonhos’ dos gestores chineses e os dos ocidentais “(REGO e CUNHA, 2009, p. 180). Rego e Cunha (2009) dão alguns exemplos de fatores mal compreendidos conforme quadro 2:
Quadro 2 - Diferenças entre os objetivos dos chineses e dos seus parceiros estrangeiros em joint ventures internacionais
Objetivos Parceiro chinês Parceiro estrangeiro Resultados
financeiros
Aumentar as reservas de divisa estrangeira; investir com o fito no desenvolvimento futuro.
Repatriar lucros no longo prazo. Maximizar os proveitos a longo prazo. Investimento Minimizar o investimento inicial. Investimento mínimo aceitável. Natureza do contrato Holístico, global. Sequencial, passo-a-passo.
Natureza do contrato Ajustável; curto prazo; ambíguo. Para cumprir; longo prazo; preciso e inequívoco.
Inputs Focalização nos fornecedores
internos. Minimização dos problemas de qualidade e da imprevisibilidade.
Outputs Aumentar exportações; gerar
divisas estrangeiras Acesso e/ou desenvolvimento do mercado doméstico chinês. Requisitos de pessoal O máximo número de empregados
locais. A menor quantidade possível de pessoas para os outputs desejados.
Estilo de Gestão Tradicional. Moderno
Fonte: Sweeney (1996); Jackson (2002a) Apud Rego E Cunha (2009, p. 179).
9 Titulo do livro de David Lampton (2001), “Same bed, different dreams: managing U.S. – China
A formação de joint-ventures tem como vantagem, a combinação em maior ou menor grau, das seguintes motivações, segundo Lei e Slocum (1991): dividir e diminuir os custos de projetos de alto risco e intensivos em tecnologia; ganhar economia de escala e escopo em atividades que geram valor agregado no âmbito global; buscar o acesso à tecnologia, ao conhecimento, aos processos ou a uma posição protegida de mercado; formatar as bases para a competição futura na indústria em questão. Cada joint venture é formada por alguma combinação destes fatores, considerando a força relativa de cada parceiro e os objetivos da nova entidade. Em se tratando do país asiático, a combinação da experiência e know-how estrangeiros com conhecimento do mercado, redes de relacionamento, capacidade fabril da contraparte chinesa parecem ser complementares. No entanto, a dificuldade de encontrar o parceiro e a maneira adequada de realizar o management do empreendimento, em vista das diferenças culturais, têm levado muitas empresas estrangeiras a preferir entrar na China sem buscar a associação com empresas chinesas.
O quadro 3 abaixo, relaciona alguns fatores geradores de tensão entre as partes chinesa e ocidental na constituição e manutenção de joint ventures, de acordo com Rego e Cunha (2009, p. 180-183).
Quadro 3 - Fatores geradores de tensão nas joint ventures
Fatores Detalhamento
Estereótipos que afastam É comum haver estereótipos mútuos que, se alimentados, geram efeitos perversos para o funcionamento das equipes.
O valor da idade
Chineses valorizam a senioridade na equipe de gestão pois a idade e a experiência de vida devem prevalecer, enquanto os ocidentais apreciam o conhecimento e experiência especializada.
Gestão: a fraqueza da China
Chineses possuem pouca experiência em gestão. Bons técnicos, mas deficientes em tarefas críticas de integração e otimização de sistemas. São eficientes na implementação de decisões tomadas por outros.
A linguagem do mercado
Gestores chineses têm pouca experiência internacional e compreensão da economia de mercado. Valorizam mais o grau em que os seus parceiros se orientam para o benefício da empresa e do país. A contraparte ocidental tem o lucro como objetivo maior da JV.
Não basta aprender mandarim
As maiores dificuldades comunicacionais estão no terreno da linguagem não verbal. O silêncio é usado pelos chineses para a reflexão antes de falar. Já os ocidentais, em geral, suportam pouco o silêncio.
Silêncios e opiniões escondidas
Alguns gestores chineses não expressam abertamente suas opiniões, fruto da cultura que valoriza a "preservação da face", a harmonia interpessoal e a linguagem indireta. Os ocidentais tendem a ser diretos, objetivos e lineares.
A importância das pessoas
Gestores chineses dão importância a questões de ordem pessoal no trato com as equipes, avaliando não somente o lado da atividade profissional propriamente dita.
Dupla cadeia de comando
Os efeitos podem ser desastrosos quando ocorre dois ou mais comandos entre os parceiros da JV para a mesma área funcional ou de negócios.
Partido Comunista
É comum detectar-se a influência do Partido Comunista na empresa, nem sempre de um modo formalmente estabelecido mas, mesmo assim, real.
Diferenças salariais no seio da equipe de gestão
O diferencial remuneratório entre os chineses e os expatriados pode provocar ressentimentos entre os primeiros, gerando dificuldades de cooperação.
Diferentes obediências
Se parte da remuneração dos gestores está vinculada ao desempenho da JV, a cooperação tende a ocorrer. O oposto se dá quando o incentivo se baseia no alcance dos objetivos da empresa-mãe ocidental.
Fonte: adaptado de Rego e Cunha (2009).
1.5.2. Wholly Foreign Owned Enterprise (WFOE)
A WFOE é uma entidade de responsabilidade limitada, organizada e capitalizada com 100% de recursos estrangeiros. O capital a ser registrado deve ser depositado em banco chinês e sua contabilidade deve estar de acordo com a
legislação local e receptiva a qualquer tipo de supervisão por parte de autoridades reguladoras e fiscais chinesas (MOFCOM, 2010).
A característica singular da WFOE é exatamente a de dispensar a participação de chineses na estrutura de capital da empresa. Isso proporciona aos proprietários estrangeiros maior controle sobre as atividades, operações, estratégias e objetivos da empresa (GOYOS, 2009). Esta condição evita uma série de possíveis problemas no trato entre sócios, embora crie dificuldades no relacionamento com outras empresas chinesas e órgãos governamentais, já que os relacionamentos têm uma importância crítica no desenvolvimento de negócios na China.