Para a definição das estratégias da empresa Porter propôs o modelo das cinco forças que prevê uma metodologia de análise profunda da estrutura da indústria. Não observamos evidência de que algum dos hospitais da amostra adotasse metodologia de análise com profundidade similar ao modelo de Porter. O hospital E foi o que nos pareceu possuir um processo mais abrangente e perenizado do ambiente.
Para fazer uma aproximação a esta questão, no roteiro de entrevistas foram colocadas questões sobre a existência de estudos de mercado e de retorno sobre o investimento. No caso do estudo de mercado, quando a resposta era afirmativa, foi perguntado adicionalmente se o estudo havia sido decisivo.
Pesquisa de mercado, estudos epidemiológicos, consulta a especialistas, a representantes da indústria de tecnologia da saúde, a operadoras, foram alguns exemplos de respostas. No caso dos estudos de mercados, estes chegaram a ser bastante relativizados. A intuição do executivo aparece como um fator importante, pois é fruto de conhecimento e experiência.
A demanda de porta apareceu se não como evidência, como fator de pressão para a ampliação da oferta.
A inquietação aqui é saber se as decisões são apostas ou estratégias. Teremos que nos retratar pelo menos em parte do título deste trabalho. Num mercado como o da saúde, não dá para imaginar que é possível estabelecer uma previsão com 100% de acerto. O risco é inerente e, portanto, também o componente aposta da estratégia. O que poderia se tentar saber é qual o grau de risco, ou se houve alguma evidência ou exemplo de estratégia claramente errada. Não percebemos isso, nem tampouco tínhamos tal expectativa, uma vez que as organizações do estudo, com efeito, são todas empresas bem-sucedidas. Porém, a nossa opinião é que se no presente contexto e na amostra estudada o BSC resolveu a questão metodológica para a avaliação do desempenho da governança corporativa, o mesmo não ocorre para a avaliação estrutural da indústria, necessária para a definição de estratégias confiáveis.
7.6 O planejamento é uma prática incorporada nessas organizações
Constamos que o processo de planejamento nos hospitais da mostra, é de caráter predominantemente orçamentário. Pudemos verificar também nestes hospitais uma clara associação entre a prática do planejamento estratégico, o uso do BSC e o fato do hospital possuir uma certificação de acreditação. Não resta dúvida da importância da acreditação para a consolidação do processo de planejamento estratégico e principalmente do uso do BSC nestes hospitais, seja promovendo ou reforçando a implantação destas ferramentas. Com isto se constatou um modelo bastante homogêneo de governança corporativa destas organizações.
Portanto, entendemos que o planejamento é uma pratica incorporada nos hospitais estudados.
7.7 Considerações finais
Este estudo tratou do processo da formação das estratégias de negócios de um grupo hospitais de uma praça do mercado de saúde suplementar brasileiro, a cidade de São Paulo. A abordagem da pesquisa focou o principal executivo da organização. Procurou identificar processos formais do planejamento e do processo de decisão. Tratou, especificamente, da decisão de ampliação dos serviços.
O enunciado do item 2.1 "Objetivos gerais" — "Analisar e compreender a o processo de elaboração das estratégias de negócio adotadas pelos hospitais que atuam no segmento de mercado de saúde suplementar da cidade de São Paulo e suas tendências" — soa, a nós mesmos, algo pretensioso. Não obstante, cremos que pudemos captar, sim, algumas tendências do mercado. Ficamos com a sensação, ou, melhor, com a certeza, de que ainda há muitas variáveis a explorar, das quais citamos duas.
A primeira: o papel do médico na conformação da estratégia de negócios do hospital. Os velhos livros de administração hospitalar classicamente traziam algum tipo de discussão sobre o conflito de poder entre o corpo clínico e o administrativo dos hospitais, sobre a força e a influência que a corporação médica tem na definição das diretrizes da organização. Nesta tese, um dos aspectos discutidos é a reestruturação das modalidades de atenção dos portfólios de serviço, das especialidades médicas, como consequência de fatores externos ao hospital, da demanda de pacientes e operadoras, das características da tecnologia de saúde. Cremos que esta questão é mais complexa que isso. Mais uma vez lembrando Penrose, para ela a firma trata-se de uma coleção de recursos humanos e não humanos, sendo que os recursos humanos são os principais. Além disso, ela afirma que não é possível compreender as causas do crescimento das firmas avaliando-se os fatores externos, sendo necessário analisar a natureza das mesmas. Neste sentido um dos recursos internos deste tipo de firma, estudado nesta tese, que com certeza merece mais investigação é o papel que o corpo clínico esta tendo nesta nova configuração de prestação de serviços.
A outra variável diz respeito à concorrência entre os hospitais. Esta tese trata deste assunto mais sob o prisma de investigar um possível movimento de mimetismo entre os hospitais, ao adotar todos, a mesma estratégia de ampliação.
Ao encerrar este trabalho, concluímos que esta é uma hipótese muito pouco provável e que o crescimento é mandatório para quem quiser permanecer neste negócio, além de ser um reflexo da natureza destas organizações. Pudemos abordar a questão da concentração de mercado no campo dos pagadores, ou seja, das operadoras de planos de saúde. Encontramos trabalhos que mostraram que, apesar da tendência de redução das operadoras, este é um mercado pulverizado e com alta competitividade. Portanto, o "fantasma" da verticalização pelas operadoras de planos de saúde, montando estruturas próprias de assistência médico-hospitalar, talvez não seja tão assustador, ou ainda não está próximo. Por outro lado, não foi objeto de nosso estudo quantificar leitos e serviços que estão sendo disponibilizados no mercado. Além das ampliações, estão ocorrendo movimentos de aquisição e configuração de redes de hospitais. Com certeza será bem-vinda uma análise das tendências de concentração de mercado no campo dos provedores.
Por fim, no capítulo dedicado à análise e à discussão dos resultados, apresentamos as respostas dadas pelos executivos quando lhes perguntamos qual a sua definição de estratégia, podendo ser de sua própria autoria ou de outra que considerasse a melhor. Ao fechar este trabalho, gostaríamos de apresentar nossa definição ou, melhor, a definição que ouvimos do professor Flavio Vasconcelos, em aula ministrada em 27 de fevereiro de 2007, na disciplina de Estratégia do Curso de Mestrado e Doutorado da EAESP-FGV.