Para SLACK et al. (1997), “estratégia” é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Segundo o autor, existem 3 níveis de estratégias: a estratégia corporativa da organização, que orienta e conduz a corporação em seu nível global, econômico, social e político; a estratégia de negócios, que estabelece a missão e os objetivos individuais de cada unidade de negócio, definindo como competir em seus mercados, e; a estratégia funcional, que conduz as ações de cada função do negócio, ou seja, um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões. Uma das funções do negócio, ainda segundo SLACK et al. (1997), é a função PRODUÇÃO que, num modelo hierárquico, possui também estratégias de produção de suas microoperações. Uma dentre outras microoperações da função PRODUÇÃO é o Desenvolvimento de Produtos, que deve, portanto, ter sua própria estratégia estabelecida de modo a contribuir para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior.
Embora outros autores possam não concordar com a classificação do Desenvolvimento de Produtos como uma microoperação da Função Produção, não se pode contrariar as demais afirmações de SLACK et al. (1997) de que as estratégias adotadas no Desenvolvimento do Produto são desdobramentos das estratégias organizacionais, de negócios e funcionais, ou seja, que devem estar de acordo com o padrão adotado para toda a empresa no sentido de atingir os seus objetivos de longo e médio prazo.
CLARK e WHEELWRIGHT (1993) definem “estratégia de desenvolvimento” como um caminho para se criar uma estrutura capaz de reduzir problemas como a falta de envolvimento das altas gerências nos processos decisórios do desenvolvimento de produtos, especialmente nas suas primeiras etapas, e a falta de sintonia entre o plano de negócios da empresa e os projetos em curso ou a serem
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iniciados. Segundo os autores, devido a este descompasso, aspectos de marketing e estratégia tecnológica, por exemplo, tendem a surgir depois que os projetos estão em andamento, o que torna seu gerenciamento uma tarefa mais complexa. Estratégia de desenvolvimento trata de traduzir os objetivos do negócio, geralmente mais amplos, em requisitos de caráter mais detalhados, tais como tempos para introdução de novos produtos, produtividade, definição de capacidades e mix produtivo. Estratégia de desenvolvimento compreenderia não apenas uma visão de curto e médio prazos relacionados à criação das novas gerações de produtos, mas, principalmente, a identificação e desenvolvimento das capacidades críticas da empresa para que ela possa continuar sendo eficaz no futuro. Assim, pode-se dizer que a gestão estratégica do PDP segue a orientação estratégica da organização e, ao mesmo tempo, direciona as decisões em nível operacional do Processo de Desenvolvimento do Produto.
CLAUSING (1994) trata deste assunto dividindo estratégia em quatro aspectos relacionados: estratégia do produto, estratégia tecnológica, desenvolvimento das capacidades básicas e compartilhamento de componentes. Segundo o autor, a estratégia do produto é direcionada basicamente pelo mercado e trata de alcançar a maior presença possível de produtos em seus diversos segmentos. Ao introduzir um produto no mercado, deve-se pensar não apenas no produto isoladamente mas na sua posição em relação aos demais produtos, como por exemplo se é possível formar uma família de produtos que utilizem um mesmo conjunto de tecnologias, componentes comuns etc., o que reduziria custos, levaria a menores tempos para o seu lançamento e propiciaria a conquista de novos nichos. Dessa forma, decisões relativas a um determinado produto afetam os demais produtos e podem produzir impactos até mesmo em outros segmentos do mercado. Deve-se, portanto, estar atento à importância relativa desses vários segmentos, especialmente em relação àqueles mercados em que as mudanças são mais rápidas, como na indústria de informática, por exemplo.
Atrelada à estratégia do produto estaria, na visão de CLAUSING (1994), a estratégia tecnológica. Levando-se em consideração que determinado produto pode utilizar não apenas uma, mas diversas tecnologias (eletrônica, mecânica etc.), o desenvolvimento de uma nova tecnologia pode interferir na relação de forças existentes no mercado. O desenvolvimento de tecnologias não acompanha necessariamente o lançamento de novos produtos. A introdução de uma nova tecnologia em determinado
produto deve ser feita quando ela estiver suficientemente madura, quando o mercado solicitar a mudança (concorrência ou consumidor) e quando isto não representar riscos do ponto de vista de presença no mercado. Dessa forma a aplicação de cada tecnologia deve ser preparada em conjunto com o que foi planejado para cada produto, ou seja, as duas estratégias devem estar integradas.
Todas estas decisões sobre produtos, configurações e tecnologias fazem parte do que muitos autores chamam de “Gestão de Portfolio”. Segundo PEREIRA (2002), tais decisões são mais importantes à medida que a organização se aproxima do perfil de empresas “intensivas de inovação” e não “intensivas de produção”. Para o autor, os principais desafios para a inovação de produtos são o alinhamento do desenvolvimento de produtos às estratégias da organização, o balanceamento dos projetos para equacionar os trade-offs existentes (compromissos entre os diversos requisitos de um produto, sejam eles técnicos, comerciais etc.) e priorização dos desenvolvimentos visando maximizar o valor do portfolio.
De acordo com CLAUSING (1994), em consonância com o que foi dito sobre estratégia de produto e estratégia tecnológica, a empresa deve direcionar seus investimentos em tecnologias que lhe tragam algum diferencial competitivo, ou seja, nas suas competências básicas. Não se trata apenas de investir em tecnologia (comprá-la simplesmente), mas de criar condições para que a organização seja capaz de continuar desenvolvendo tecnologia. Conforme o autor, investimentos em capacitação são fundamentais para o sucesso de novas tecnologias que representam, por sua vez, a sustentação dos produtos no mercado. A figura 2.2 representa essa relação entre estratégias.
Fig. 2.2 – Planejamento estratégico: desafios e oportunidades (Fonte: CLAUSING, 1994) desafios oportunidades produtos tecnologias competências básicas EMPRESA CONCORRENTE
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Por fim, ainda com relação ao tema “estratégia”, CLAUSING (1994) apresenta uma série de considerações a respeito do que seria um produto “novo”. Argumenta que muitas vezes um produto apresenta-se como inovador apesar de possuir 70% ou mais de seus componentes iguais aos de produtos já existentes. Assim, aos olhos do consumidor, um produto novo não precisa ser radicalmente diferente, sendo suficiente que traga alguma inovação tecnológica, por exemplo. Uma alteração incremental pode trazer bons resultados em termos de presença no mercado com pouco investimento em novos desenvolvimentos. O autor afirma que, normalmente, 4 produtos com 25% de inovações tecnológicas trazem maiores resultados que 1 produto com 100% de inovação. Além disso, o aproveitamento de componentes e subsistemas já existentes traz maior flexibilidade ao desenvolvimento de produtos, o que, aliado à flexibilidade da manufatura e marketing, faz com que a empresa ganhe em agilidade.
Outros trabalhos trazem conclusões semelhantes em relação à estratégia de desenvolvimento de produtos. DESAI et al. (2001), por exemplo, apresentam trabalho em que discutem as dificuldades de balanceamento (trade-off) entre diferenciação, que pode representar um atrativo interessante em termos de mercado, e a utilização de componentes comuns em diversos produtos, que leva à redução dos custos de produção. Os autores apresentam modelo de decisão que procura estabelecer um
ranking dos componentes de um produto mais sujeitos a tornarem-se comuns a outros
produtos, considerando as exigências de cada segmento do mercado consumidor e a configuração e características de fabricação de cada produto.
Segundo CLARK e FUJIMOTO (1991), decisões sobre inovação e variedade afetam a complexidade dos produtos. O grau de envolvimento dos fornecedores e o uso de componentes específicos (não comuns a outros produtos) afetam o volume de trabalho despendido, a produtividade, o tempo de lançamento e a qualidade do produto. Pelo fato de refletirem a capacidade das empresas de reagirem aos estímulos do mercado e nele definirem sua posição competitiva, afirmam, decisões sobre inovação, diversificação e escopo dos produtos representam questões estratégicas.
Pode-se dizer, pelo que foi visto, que a estratégia competitiva da empresa direciona a estratégia de desenvolvimento de novos produtos, que por sua vez influencia as práticas aplicadas ao PDP. Por “práticas” entende-se qualquer método, técnica
ferramenta ou procedimento adotado que permita o atendimento dos requisitos impostos ao produto e que vão ao encontro dos objetivos traçados para a organização.
Com isto, chega-se à conclusão de que as estratégias organizacionais e de negócios acabam por influenciar o Desenvolvimento do Produto e as práticas nele adotadas. Ou seja, de acordo com os objetivos traçados para a empresa, poderá se ter um Processo de Desenvolvimento de Produto que contemple algumas práticas em detrimento de outras. Por exemplo, se um empresa pretende ser competitiva em custos, suas estratégias, e portanto as práticas adotadas no PDP, de certa força refletirão uma maior atenção às decisões que de alguma forma possam afetar os custos do produto, da mesma forma que se a empresa possui a estratégia de competir em inovação seu PDP, através das atividades nele desenvolvidas, reforçará esta preocupação.
Assim, pode-se dizer que, para cada empresa, o Modelo de Desenvolvimento do Produto e o Modelo de Gestão de seus Custos do Ciclo de Vida estão diretamente relacionados às estratégias de desenvolvimento estipuladas para esse produto. Sobre Modelos de PDP e Modelos de Gestão dos CCV se discutirá mais adiante.