A pesquisa-ação desenvolveu-se numa empresa de serviços profissionais na área das tecnologias de informação. A estrutura de gestão e de liderança da empresa e de seis negócios constituíram o universo alvo da intervenção, observação e reflexão desta investigação. Trata-se de uma população maioritariamente licenciada (mais de 95%), nas áreas da engenharia, do género masculino (75,9%; 78,6% no caso das equipas de gestão) e entre os 30 e 45 anos de idade, como já foi referido. Este universo foi variando entre os 267 líderes (de partner a team leader) em 2009 e cerca de 209 líderes em 2016. A liderança de topo da empresa não sofreu alterações ao longo do período que durou a pesquisa, ainda que tivessem existido alterações no modelo de governação da empresa ao longo do tempo com impacto na composição das equipas de gestão. Por questões de confidencialidade não são fornecidas mais informações sobre a caracterização da empresa ou do seu universo.
Trata-se de uma empresa com uma história de mudanças ao longo do tempo, como resultado da aquisição de empresas, de restruturações de negócios para responder às necessidades do mercado, da internacionalização e globalização e da gestão de empresas participadas. Ao longo do período da presente tese, 2009-2016, estruturado em 4 ciclos de intervenção, a empresa lida com os efeitos da crise económica e financeira, quer no mercado português, quer no mercado global, com a transformação do digital, com o alargamento da concorrência a economias em desenvolvimento, além de competir num mercado global. Durante este período, fez um elevado investimento no desenvolvimento das pessoas e em metodologias inovadoras, quer para desenvolver o sistema humano, quer para desenvolver o sistema de negócio, aplicadas aos projetos para clientes.
Em 2009, a empresa iniciou um projeto de consolidação e afirmação da sua identidade cultural enquanto organização. O objetivo era o de consolidar a cultura organizacional, construindo uma visão partilhada e um entendimento comum em torno daquilo que pretendia ser e do seu modo de agir. A empresa era o resultado da união entre a equipa original e um conjunto de novas equipas, provenientes de diversas empresas com culturas específicas, como resultado da estratégia de aquisições de outros
negócios, como já foi referido. Havia um pressuposto de base que essa diversidade, fundamental na inovação e estratégia de crescimento da empresa, poderia estar, em simultâneo, a contribuir para a existência de práticas e comportamentos variados que por sua vez poderiam estar a ser projetados para o exterior, para os clientes e para o mercado em geral, tirando força à afirmação da marca. A empresa era uma empresa bem-sucedida, tinha sobrevivido à bolha do ano 2000, tinha crescido, e em 2009, apesar do início da recessão, apresentava os melhores resultados de sempre. Tinha por isso atributos culturais que deveriam ser potenciados na construção de uma identidade comum. Parte do desafio consistia em definir os valores que definiriam a forma como as equipas concretizariam a sua missão – que valores faziam parte da história, logo da identidade, e quais os valores que teriam de ser induzidos por aspiração para apoiar a concretização da nova visão e alavancar a sustentabilidade da empresa no futuro.
O projeto de fortalecimento e construção da identidade cultural teve três grandes etapas: (1) a de diagnóstico da cultura para compreender as práticas e os comportamentos vigentes e de desenho da nova cultura para alinhamento; (2) a de desenvolvimento de novos comportamentos; (3) a de enraizamento e consolidação da nova cultura. O projeto de consolidação da cultura transformou-se num projeto de transformação cultural e de pesquisa-ação, em que a intervenção passou a ser observada, objeto de reflexão, de replaneamento e de novas ações, em linha com a teoria e metodologia (Argyris e Schon, 1996) e no âmbito das teorias e investigação de desenvolvimento organizacional (DO). Tratou-se de um processo de transformação de tipo experimental que, ao contrário dos processos reformadores, não partiu de nenhuma reforma estrutural, e visava promover interações que criassem, progressivamente e, de forma controlada, novas representações, novas formas de interação por via do diálogo coletivo, produzindo alterações na cultura – forma de pensar e comportamentos – e, paulatinamente, pressão sobre as estruturas vigentes, levando à inevitável mudança de cultura e também das estruturas. A intervenção teve início em 2009, resumindo-se a cronologia do processo de transformação cultural às seguintes etapas:
Tabela 13 – Cronologia do processo de transformação cultural → 2009: Diagnóstico à cultura organizacional
→ 2010: Clarificação da cultura desejada, da visão e dos valores para o futuro → 2011: Introdução de novas metodologias de trabalho centradas nas necessidades
humanas
→ 2012: Programa de liderança para a comissão executiva → 2013/14: Programa de liderança para restantes líderes
→ 2014: Início do processo de alinhamento dos sistemas de RH com o desenho da missão, princípios e práticas da cultura de liderança
→ 2015: Programa de liderança adaptativa
→ 2016: Congelamento do programa de liderança adaptativa e continuação do programa de liderança inicial
Trata-se de um caso de desenvolvimento organizacional (DO), na medida em que obedece aos critérios e requisitos definidos pela teoria (Burke e Noumair, 2015):
1) A intervenção responde a uma necessidade de mudança identificada numa organização por um interlocutor que é cliente, neste caso, o CEO coadjuvado pelo diretor de recursos humanos.
2) A intervenção envolve o cliente no planeamento e implementação da mudança, em todos os ciclos de pesquisa-ação sem exceção.
3) A intervenção tem como objetivo e conduz a uma mudança na cultura organizacional e pressupõe mudanças nas normas e padrões de comportamento, bem como nos valores, nos padrões de comunicação e nos sistemas que alavancam as mudanças desejadas.
A investigadora enquanto facilitadora externa foi contratada para apoiar a organização no processo de mudança e liderou uma equipa de seis pessoas, como já foi explicado, e em cocriação com a organização todo o processo, desde o diagnóstico até ao final de 2016, incluindo todas os ciclos da pesquisa-ação. A descrição do primeiro ciclo é
suportada em dados secundários, na medida em que entre 2009 e 2012, a investigadora tinha o papel de consultora e facilitadora, exclusivamente. Os três ciclos seguintes são descritos e analisados a partir de dados primários, recolhidos no âmbito da pesquisa-ação. O papel da investigadora e da restante equipa, bem como o tipo de dados e a forma como foram recolhidos, utilizados e tratados em cada ciclo, foram descritos no capítulo anterior.
De acordo com a tipologia das teorias da mudança de Van de Ven e Poole (1995), este caso evidencia que o desenvolvimento organizacional e a mudança decorreram da combinação dos vários tipos ideais e que só essa combinação os pode explicar. Esta complexidade decorre, tal como os autores preconizam, da extensão do processo de mudança no espaço e ao longo do tempo – de 2009 a 2016, da influência de várias unidades ou vários atores que atuaram em simultâneo em diferentes partes da organização e com impactos específicos nesse tempo e nesse espaço, de uma multiplicidade de condições que despoletaram a inter-relação entre vários motores da mudança e que produziram ciclos de mudança interdependentes.
O processo de transformação teve início, após o diagnóstico de cultura organizacional, como resultado de uma aspiração e construção social de uma nova cultura, por parte do CEO, e, posteriormente, da direção de recursos humanos que estabelece como objetivo transformar a cultura no sentido de a tornar mais humanista e construtiva. Esta aspiração estava alinhada, na altura, com 75% dos líderes que responderam a um questionário em torno da cultura que desejavam criar para o futuro. Todas as iniciativas para transformação da cultura foram objeto de discussão aprofundada na organização, a múltiplos níveis, e decididas com transparência e amadurecimento nos vários fóruns de gestão, nomeadamente a comissão executiva e o conselho de administração. Com esta intenção em mente e com uma intenção particular do CEO de elevar os níveis de consciência dos líderes da empresa (Kegan & Lahey, 2009), tem início um processo de desenvolvimento com um motor mudança de natureza teleológica (Van de Ven e Poole, 1995). Este tipo de mudança pressupõe a construção de consensos e uma coligação da liderança que, neste caso, nunca foi suficientemente forte como resultado das diferentes representações sociais, visões do mundo e níveis de consciência da equipa de gestão alargada, como se explicará mais adiante. Apesar de tudo, teve início o desenho de uma intervenção e de um plano, materializados em vários ciclos de pesquisa-ação. Cada ciclo foi sendo monitorizado e objeto de reflexão
contínuo com os atores chave do processo (critério que estabelece a validade democrática da pesquisa-ação), levando ao desenho dos planos e ciclos subsequentes. Na medida em que a mudança teleológica não pressupõe uma sequência linear de eventos e possibilita uma trajetória de desenvolvimento construída ad-hoc e sendo a organização um sistema aberto, ela foi sendo permeável a vários eventos exógenos e endógenos da vida organizacional corrente e que obrigaram ao redesenho das intervenções a partir do que emergia no sistema (Burke & Noumair, 2015).
Apesar de ao longo dos vários ciclos e dos 4 anos se ter observado movimento em direção ao objetivo final e esse critério ser o critério de avaliação por excelência do sucesso das intervenções de DO, a organização não esteve sempre em equilíbrio e o processo de desenvolvimento foi continuamente, e naturalmente, permeável aos constrangimentos e instabilidade decorrentes do ambiente externo e da competição por recursos. Essa pressão levou à necessidade de adaptações e ajustamentos e a tensões no sistema em torno das prioridades. A intervenção e trabalho para desenvolvimento da consciência incidiu essencialmente ao nível individual de praticamente toda a estrutura de liderança da empresa tendo por base teorias de ciclo de vida, em particular teorias de desenvolvimento de adultos (Kegan & Lahey, 2009) que têm subjacente que pressões no ambiente externo vêm colocar uma pressão e uma necessidade de adaptação sobre o desenvolvimento da consciência e a transformação individual para um nível de consciência superior que possibilite a cada líder gerir e prosperar nesses contextos. Apesar de, e de acordo com estas teorias da mudança, existir uma continuidade no desenvolvimento, existia a hipótese de que este trabalho de desenvolvimento da consciência da liderança nos líderes de topo pudesse transformar-se num motor para a sua transformação e desenvolvimento e por essa via favorecer a construção de consensos em torno da visão de mudança teleológica de transformação da cultura por parte do CEO. Nas mudanças de ciclo de vida o desenvolvimento é lento, contínuo e progressivo, e apesar de poder resultar em mudanças relevantes de tipo morfogénico, ele acabou por ser bastante permeável, no final, a eventos do ambiente externo que, no caso da gestão de topo, prevaleceram muitas vezes sobre o trabalho de desenvolvimento da liderança. Na realidade e apesar do setor em questão ser um setor em crescimento é também um sector muito competitivo e dinâmico. Os ciclos de intervenção decorreram em plena crise financeira mundial, o país esteve intervencionado pela Troika entre 2011 e 2014 e em 2015 a empresa, como muitas outras que tinham desenvolvido
estratégias de negócio em Angola e Moçambique, vê-se a braços com o impacto da crise do Petróleo em Angola e com a crise financeira em Moçambique, decorrente da elevada dívida pública e da falta de transparência na sua gestão com os doadores internacionais a cancelarem os donativos ao país. Este contexto externo, a somar à opção estratégica de investimento nos mercados africanos, obriga a empresa, tal como em muitos anos anteriores, a efetuar mudanças de tipo evolutivo dado o cenário de escassez e de competição por recursos.
As mudanças de tipo evolutivo são prescritivas e aplicam-se a várias entidades, neste caso à empresa e aos negócios. Durante este período a empresa levou a cabo três grandes alterações de estrutura e que vêm alterar fortemente o sistema social e técnico da empresa – a dissolução do centro de competências da empresa e a sua integração nos negócios, a reorganização e reestruturação dos negócios mais permeáveis às crises financeiras portuguesa, angolana e moçambicana e a venda de um negócio a precisar de ser reinventado para prosperar. Este ciclo representa um conjunto de mudanças para garantir a sustentabilidade da empresa e de manutenção da sua capacidade competitiva. O resultado é o de uma configuração diferente que obriga a gestão da empresa a repensar o seu modelo de negócio, o seu posicionamento e o valor da marca e dos seus vários negócios em detalhe.
No decurso da convivência e interseção destes vários tipos de mudança – teleológica, ciclo de vida, evolutiva, uma unidade de negócio funcionou sempre como uma força de retenção (Van de Ven & Poole, 1995) que perpetuou e manteve a sua forma organizacional e estratégia de negócio originais. Esta unidade foi sempre considerada uma referência de sucesso estratégico e de negócio na organização no respeitante ao seu sistema técnico e processo de internacionalização, o que lhe conferiu a legitimidade para poder atuar como a antítese nas iniciativas para transformação de cultura. A divergência de perspetivas em torno das prioridades da gestão e do processo de transformação cultural produziu uma mudança de tipo dialético, a partir do conflito e confronto entre duas forças ou entidades, neste caso a empresa (tese) e um negócio (antítese), mas que resultou na manutenção do status quo ao invés de uma nova síntese para o processo de transformação. Nem a força da tese, nem da antítese foram suficientemente fortes para produzir uma nova síntese da dialética entre ambas. Apesar do poder de ambas as forças, o facto de não terem sido criados espaços de diálogo e de divergência de perspetivas, na aceção de Bohm (1994, 2004 [1996]) e de Senge
et al (2005), a organização como um todo acabou por não realizar uma aprendizagem de nível II (Argyris et al, 1987; Argyris e Schon, 1996) materializada numa nova síntese para a continuidade do processo de transformação cultural.
O balanço relativo entre os quatro tipos de mudança ao longo do período da investigação permite compreender em que medida a combinação das mudanças de tipo prescritivo – evolutiva e ciclo de vida –, e as construtivas – teleológica e dialética –, explicaram os padrões de estabilidade e de mudança na organização. Apesar de o processo de transformação cultural ter resultado de um motor teleológico, logo de uma mudança de tipo construtivo, na realidade o modelo prescritivo/institucional de tipo evolutivo dominou o desenvolvimento da organização ao longo do tempo.
Os quatro ciclos de pesquisa-ação descritos no capítulo que se segue contribuirão para uma compreensão detalhada do processo de desenvolvimento e mudança da empresa.