Faktorer som påvirker offiserenes ønske om å utnytte egen kompetanse

As estruturas fortemente hierarquizadas, herdadas do passado, vão sucedendo as organizações dinâmicas com dois ou, quando muito, três níveis hierárquicos; a tomada de decisão no topo da pirâmide organizacional está a ser substituída pela delegação de competências e a atribuição do poder decisório às equipas que realizam o trabalho e estão mais próximas dos clientes – Câmara, et al (1997). Acrescentam que estas mudanças que se desenrolam a um ritmo alucinante, trouxeram os recursos humanos para o centro das preocupações dos gestores. Defendem ainda que, as organizações actuais, já não bastam dispor da mais avançada tecnologia, de uma sólida base financeira ou de uma posição dominante no mercado para garantir o sucesso, se as mesmas não forem sustentadas por uma força de trabalho motivada, com um perfil de aptidões virado para o futuro e elevada produtividade.

Dentro deste âmbito Toffler (1984) relembra que a nova economia requer que as pessoas desenvolvam novas habilidades, que deverão ser adquiridas dentro ou fora da organização. Os líderes dessas empresas, por sua vez, deverão não apenas tolerar, mas também estimular uma maior diversidade interna. A qualificação do quadro de funcionários também desempenham um papel essencial, pois se comprarmos tecnologia da informação e escolhermos às cegas os funcionários que trabalharão com ela, não estaremos obtendo o valor potencialmente disponibilizado pela nova tecnologia. Além disso, outro ponto-chave que precisa ser lembrado, na opinião de Toffler, é, quando compramos tecnologia da informação, “nos perguntarmos se esse sistema está aumentando a burocracia ou ajudando a eliminá-la em favor de formas mais avançadas de organização. Se você estiver pagando uma grande quantia de dinheiro para instalar um sistema que simplesmente calcifica ou fortalece a burocracia, mais tarde se arrependerá amargamente”.

Assim, importância aumenta nas intervenções dos gestores de recursos humanos a dois níveis, pois segundo Câmara et al (1997), vem facilitar o processo de desenvolvimento organizacional, como também desempenha um papel activo na gestão da mudança. Para além destas áreas, outros serviços de base são prestados pela função “recursos humanos” tais como: selecção, recrutamento, formação profissional e administração salarial. Assim sendo, o papel do responsável pela gestão

de recursos humanos é também o de assessorar os gestores de linha na preparação, no arranque, na manutenção do ritmo e no controle dos processos de mudança.

O “recrutamento” e a “selecção” são termos que não são sinónimos, enquanto o recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função, a selecção consiste no processo de escolha entre os finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles se deve oferecer o cargo. Para proceder a um recrutamento interno ou externo antes de o iniciar, haverá que definir qual a estratégia de preenchimento da vaga, atendendo as vantagens e desvantagens desse processo. A fase da selecção surge aquando da decisão do primeiro candidato para a vaga, onde surge uma série de pontos a clarificar entre o chefe funcional e o departamento do Rh, nomeadamente: qual é o título interno da função; qual é o nível interno da função; local e horário de trabalho...etc. Um aspecto importante a considerar, é a reconfirmação da motivação do candidato para a função e assegurar que esta não é meramente monetária.

Câmara et al (1997) refere que a avaliação do empenho, para além de permitir a validação do sistema de recrutamento e selecção utilizados pela organização, também mede o contributo individual para a consecução dos objectivos estratégicos. Dizem ainda que da avaliação do desempenho resultam três consequências principais: a gestão de remunerações, a determinação do potencial do empregado e a identificação de necessidades de formação para colmatar áreas de oportunidade que tenham sido detectadas. A avaliação do desempenho é uma tarefa- chave na gestão de pessoas, porque dela decorrem consequências importantes para a retenção, motivação e desenvolvimento dos empregados.

Na sua obra, estes autores referem que o planeamento global dos recursos humanos (PRH) tem como seu objectivo primordial permitir à empresa identificar, com antecedência, os pontos críticos em que é mais provável que ocorram faltas, excessos ou uso ineficiente de pessoal. Dizem ainda que, hoje, é geralmente reconhecido que só dando aos empregados uma perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional a médio prazo é que uma empresa pode aspirar a construir uma opção de emprego duradoura para os seus profissionais de alto potencial, cujo mobilidade no mercado de trabalho é um dado adquirido. Assim, eles alertam no caso do PRH for desajustado, isso irá fatalmente repercutir nos planos de carreira dos seus colaboradores, porque estes se não forem ao encontro dos desejos e aspirações dos empregados de alto potencial, há uma forte probabilidade de estes abandonarem a empresa e, ao fazê-lo,

comprometem as metas estabelecidas para os planos de sucessão, integrados no PRH. São de opinião que, presentemente, a nova relação no trabalho implica uma grande flexibilização do conteúdo funcional dos indivíduos na organização. A empresa tem de oferecer aos seus recursos humanos remunerações de acordo com as suas competências, bem como uma formação constante, esperando receber em troca um valor acrescentado pela contribuição destes à empresa.

Os planos de carreira e os sistemas de recompensa, são aspectos importantes a serem considerados no âmbito dos RH. Assim, estes autores consideram o plano de carreira importante para o desenvolvimento pessoal e profissional, de modo que, o mesmo consiga, no médio prazo, atingir o potencial que lhe foi detectado, já as recompensas é o reforço de motivação dos empregados com o projecto da empresa, e essas devem estar sintonizados com os factores que os empregados consideram motivadores no seu trabalho, que podem ir do sentido de realização pessoal, passando pela progressão na carreira e estilo de gestão até a própria remuneração. As recompensas poderão ser de natureza intrínsecas e extrínsecas, e Câmara et al (1997) apontam as intrínsecas são as que estão internamente ligadas ao trabalho em si, ao grau de satisfação que proporciona, ao estilo de gestão e autonomia que dá, ao reconhecimento pela obra feita e ao desenvolvimento ou progressão na carreira. Já as recompensas extrínsecas não têm a capacidade de gerar, por si só, motivação mas, se foram mal geridas, podem criar um elevado grau de desconforto, irritação e desmotivação nos empregados. Pedro Mendes afirma que “não é por acaso que preferimos falar em recompensar em vez de remunerar. È que recompensar é verdadeira contrapartida de uma colaboração”. Para reforçar esta ideia Peter Drucker citado por Hampton, (1992), em relação a motivação dos empregados afirma que “independentemente do autoritarismo da instituição esta tem de satisfazer as necessidades de seus membros e fazê-lo tomando em consideração sua capacidade como indivíduos (...). A implicação para os administradores é que o primeiro passo para motivar as pessoas está no reconhecimento de que estas agem no seu próprio interesse, de modo que for definido por suas necessidades”.

Ulrich, et al (1997) reconhecem que os recursos humanos nos últimos anos ganharam um papel estratégico nas organizações e agora têm novos desafios pela frente. Porque com as novas oportunidades e ameaças cada vez mais globais, os recursos humanos (RH) não escapam a este fenómeno. Estes autores partilham da opinião do vice-presidente executivo da Sears Anthony Rucci, na qual revela que os

próximos dez anos serão decisivos para os RH, chegando mesmos afirmar que ou os RH aumentam ainda mais a sua importância ou correm o risco de desaparecerem, porque perdem a influência de agora gozam junto das administrações ou porque se tornam obsoletos. Diz ainda que a fórmula para a sobrevivência dos RH é a transferência para os gestores daquelas que eram, até agora, as suas responsabilidades, tais como: criar a mudança, identificar e desenvolver líderes, centrar a sua actividade no cliente, maximizar os serviços e minimizar o pessoal e preservar os valores da companhia. Ou seja, os RH devem manter-se afastados das pressões competitivas para se concentrarem apenas na gestão dos líderes e dos gestores de linha.

Ulrich et al (1997) apontam os dez objectivos para os RH para o século XXI:

• Encorajar a participação dos empregados e a relação entre os trabalhadores e a gestão.

• Dar aos empregados a oportunidade de operarem por acordos colectivos de trabalho.

• Melhorar a resolução de problemas relacionados com a violação dos direitos do trabalho.

• Descentralizar e interiorizar a responsabilidade pelas leis do trabalho.

• Melhorar as condições de segurança e de saúde no local de trabalho.

• Garantir o aumento da produtividade como um todo.

• Aumentar a formação no local de trabalho e em instituições ligadas á organização.

• Reduzir a desigualdade, aumentando os salários dos trabalhadores que estão na base da pirâmide hierárquica.

• Actualizar a posição económica dos lobbies.

• Aumentar o diálogo e a aprendizagem a nível local e nacional.

Infelizmente, no nosso país, segundo Pires, et al (2000) no âmbito do desporto, actualmente as organizações desportivas investem normalmente muito mais dinheiro em burocracias (viagens, hotéis, lembranças, etc.) do que na formação de recursos humanos, acrescenta ainda que a formação de quadros em Portugal está na idade média. Reforça que necessitamos de lideranças fortes capazes de encaminhar as pessoas para um objectivo comum.