Conforme já foi referido nesta exposição, houve a preocupação de recorrer a dois tipos de metodologia. Uma de carácter mais qualitativo e que se relacionou, nomeadamente, com a análise de informação produzida durante situações de entrevista orientadas para o percurso escolar, profissional e formativo dos sujeitos, para questões técnicas relacionadas com avarias e para as suas respostas perante situações simuladas. Outra, predominantemente quantitativa, que visou apurar dados
objectivos sobre o desempenho dos três turnos, chefiados por cada um dos três sujeitos em estudo, em relação à resolução de cinco avarias, unanimemente reconhecidas como correntes.
Resta agora integrar os dados oriundos destes dois tipos de estratégia, procurando dar conta das suas congruências e incongruências.
Da informação obtida no plano quantitativo, salientam-se alguns elementos que destacam as equipas dos três sujeitos. Maioritariamente (em três de cinco avarias) é o turno A o que apresenta tempos médios perdidos por avaria mais reduzidos. Na mesma proporção, é o turno C que denota tempos mais elevados. Quanto ao turno B, localiza-se numa posição intermédia.
Estes resultados poderão levar-nos a reconhecer maior "capacidade técnica" no turno chefiado pelo sujeito A, comparativamente ao B e ao C, já que estamos a falar de intervenções que envolvem sempre o colectivo da equipa dos quatro elementos que constituem o turno. Apesar dos resultados dependerem do contributo de todos, indiscutivelmente, o papel do responsável é primordial para o funcionamento da equipa, não só pela forma como a gere, mas igualmente pelo acompanhamento, ensinamentos e orientações que dá durante as situações de reparação.
Procurando encontrar uma explicação para estes dados ao nível mais qualitativo, destaca-se a sólida experiência profissional do sujeito A enquanto responsável de turno, associada a uma atitude fortemente intervencionista e controladora junto da sua equipa. Durante o contacto com este sujeito, salienta-se uma postura marcadamente competitiva em relação aos seus pares que, de algum modo, lhe traz benefícios, já que lhe imprime uma energia impulsionadora da sua acção no sentido dos objectivos previstos, isto é, na redução dos tempos perdidos. A facilitar o seu desempenho poderá igualmente contribuir o recurso a actividades metafuncionais, intensamente valorizadas por si.
Por outro lado, o seu discurso deixa transparecer um estatuto relativamente superior ao dos seus pares, evidenciado pela segurança com que afirma, não só os seus pontos de vista, como as suas acções no terreno; como se a sua posição na empresa fosse, actualmente, intocável. Este estatuto parece, de algum modo, heteroreconhecido por parte da organização, principalmente se considerarmos ser o único, dos três, que tem a categoria de encarregado, ser qualificado como quadro médio, auferir um nível salarial mais elevado, ter tido oportunidades de formação profissional
mais diversificadas e de um acompanhamento mais próximo aquando da instalação dos novos equipamentos.
Todavia, durante o desenvolvimento do presente estudo, foi sem dúvida o sujeito que se mostrou mais disponível e colaborante. Esta atitude poderá basear-se em dois elementos. Por um lado, o acto de ter estabelecido uma relação de confiança com a pesquisadora e, por outro lado, pelo elevado à- -vontade técnico manifestado em todos os contactos.
Analisando agora as suas respostas às situações simuladas, verificamos que é o sujeito que avança com maiores "desvios" face às soluções preconizadas pela equipa de especialistas. Não eliminando a hipótese das suas respostas serem erradas, não podemos esquecer uma das ideias, já anteriormente exposta, e que se prende com a possibilidade de co-existência de representações de uma mesma situação-probleira.
Dirigindo o nosso olhar sobre o sujeito B, podemos dizer que se revela menos um "gestor de equipas" e mais um operacional, que se mistura com os três colaboradores que constituem o seu turno. Naturalmente as suas vivências não são tão ricas, comparativamente ao sujeito A. Contudo, o seu discurso mostra interesse em aprender e em bem executar tecnicamente as tarefes que lhe são atribuídas. Esta análise parece reforçada pelo seu interesse em realizar cursos de formação, tendo sido, até o ano de 1996, dos três sujeitos aquele que realizou maior número de cursos, num total de 1017 horas. No entanto, essas oportunidades formativas incidiram na sua área de base (eléctrica) e em línguas, supervisão e simatic (programa que comanda o funcionamento das máquinas), embora o próprio reconheça a necessidade de adquirir mais conhecimentos na área mecânica.
Apesar desta possível lacuna, verificamos que a sua equipa se encontra numa posição intermédia relativamente aos desempenhos fece às cinco avarias estudadas, apresentando sugestões, em grande parte, próximas das veiculadas pelos especialistas. Tais desempenhos poderão ser explicados não só pelas competências presentes nos restantes elementos do seu turno, como também por razões que lhe podem ser directamente imputadas. Por um lado, pelas experiências que viveu em Angola e, por outro lado, pelo seu interesse em aprender, nomeadamente com os seus colaboradores e outros elementos dos outros turnos. Finalmente, pelo uso que faz de actividades metafuncionais.
No que se refere à sua postura no trabalho, procura não se envolver demasiado em críticas e conflitos com os seus pares e chefias.
O turno chefiado pelo sujeito C é o que evidencia piores resultados em relação às cinco avarias. Apesar de ter já seis anos de chefia formal de turno acrescidos de outros cinco (ainda que informalmente), não parece demonstrar tanto envolvimento no trabalho como os seus pares, afestando-se tanto do sujeito A, na sua vertente de líder, como do sujeito B, como técnico operacional. Assim procura manter-se relativamente atento às ocorrências que afectam o seu turno, faz rondas pelas máquinas e fornece algum apoio, fundamentalmente em termos de ensaios das máquinas. A esta atitude no trabalho associa-se uma insegurança, claramente demonstrada quando confrontado com as situações simuladas, apesar de ter referido algumas soluções consistentes com as dos especialistas. É assim compreensível que os resultados da sua equipa sejam afectados por esta feita de "liderança", senão de confiança, nos apoios por si prestados. A sua atitude perante os outros reponsáveis de turno mostra-se desfavorável, não tanto em termos de saber e saber-fezer, mas mais em termos de saber-estar no trabalho.
Uma dimensão igualmente já abordada, mas que importa sublinhar, diz respeito aos desfezamentos que encontramos entre os tempos registados pelos turnos da manutenção ê os apresentados pela produção. Mais uma vez se destaca o turno A, pela capacidade do seu responsável em negociar os tempos perdidos com a produção, conseguindo até, nas primeiras quatro avarias estudadas, avançar com valores superiores aos da produção. Inversamente, o turno B apresenta sempre valores inferiores aos imputados pela produção. O turno C tem uma situação mista, pois em duas avarias (1 e 3) tem tempos médios superiores aos reconhecidos pela produção e, nas restantes, o inverso. Contudo, uma análise mais atenta dá conta de que são pequenas as referidas diferenças, exceptuando o caso da avaria 4 (em média, 11 minutos).