Førstemøtet

I øvelsene så vi flere tilfeller av allerede innarbeidet evne til generalisering. Et enkelt eksempel er varsling og mobilisering. Ut fra kunnskap og erfaring ble øvelsesscenariene gjenkjent som krisehendelser. Karakteristika i situasjonene fortalte mottakeren at hendelsen var en krise. En krise kunne ikke håndteres av linjeorganisasjonen og beredskapsplaner ble iverksatt ut fra en kunnskap og erfaring om at dette ville gjøre organisasjonen bedre rustet til å håndtere krisen.

Fordi denne atferden var generalisert tok meldingsmottakerne beslutninger som var forutsigbare for den andre i organisasjonene. I planene var det beskrevet førstemøte skulle utføres som en del av krisehåndteringen.

I øvelse A ble det gjennomført førstemøte etter planen hos Norge i andre- og tredjelinje. Ifølge en av informantene hadde tredjelinje vansker med å jobbe ut fra potensialet; det ble diskutert uten at de kom til beslutninger. Andrelinje hadde større evne til å bruke verstefallspotensialet:

Møtet ble gjennomført. Her evnet de å se worst case. De jobbet på potensiale. De som er gode driter i fakta, de har ikke behov for å vite mer. Dette er det verste som kan skje,

54

og jobber ut fra dette. Det gjorde de her. De aller fleste ville brukt enormt med ressurser på å finne ut hva det er, og da nøler en.

Andrelinje i øvelse A hadde allerede utviklet kompetanse til å utføre denne oppgaven, metodikken for førstemøtet, uten hjelp fra spillstaben. Dette forutsatte videre at de hadde nok kunnskaper til selv å kunne forutse konsekvenser av ulike handlingsalternativer. For at dette skulle være mulig måtte situasjonen ha gjenkjennbare karakteristika som de kunne generalisere beslutninger fra. Ansvaret til andrelinje i denne hendelsen skilte seg lite fra ansvaret ved en safetyhendelse. Oppgavene de hadde kunne gjenkjennes fra tidligere hendelser, selv om det nå dreide seg om security. Det spesielle i situasjonen, for eksempel hvordan en skulle håndtere en eventuell forhandlingssituasjon, hadde tredjelinjen ansvaret for å vurdere. Scenarioet (situasjonen) gav beredskapsledelsen (personene) mulighet for å vurdere handlingsalternativer (atferd) som kunne gi ønsket resultat (konsekvenser). For andrelinje innebar dette at de kunne benytte kunnskap og erfaring fra tidligere hendelser. De kunne generalisere fordi flere av oppgavene var de samme som med andre hendelser selv om scenariet var nytt.

Tredjelinjen skulle ta stilling til det strategiske hendelsespotensialet. De hadde ikke øvd førstemøtet mange ganger, og i tillegg måtte de håndtere et innhold de ikke kompetanse til å håndtere. De hadde kunnskapene, men for lite erfaring til å anvende metoden. Situasjonen hadde ikke gjenkjennbare karakteristika innenfor deres ansvarsområde. Mangel på kunnskap gjorde det vanskelig å vurdere hvilke handlingsalternativer som ville gi ønsket konsekvens.

Førstemøtet ga ikke tredjelinje mulighet for å utvikle evne til beslutningstaking i denne situasjonen.

Under øvelse B ble førstemøtet gjennomført hos organisasjonene i Norge og i Singapore. Disse ble beskrevet slik:

Jeg forsøkte å trekke folks oppmerksomhet til det, og klarte det i 3-4 minutter eller noe sånn, og så ble dette avsluttet uten å være over. Men et førstemøte som går gjennom;

hvem har hvilke roller, hva har skjedd, hva er worst case, det ble rett og slett ikke gjort.

(Deltaker Norge)

Det var ikke et organisert førstemøte hvor de gikk gjennom fakta, potensiale og den slags. Det var et førstemøte hvor lederen fortalte hva han hadde hørt av informasjon,

55

og så gav han noen ordre basert på dette. (Spillstab Singapore)

I de to øvelsene ble potensialetenkningen brukt etter metoden i bare ett av fire førstemøter.

Dette virker ikke som å være enestående. Spillstaben uttalte at det var vanlig at organisasjonene ikke får til å se hele potensialet i slike krisesituasjoner.

Deltakerne under øvelse B i Norge forklarte det slik:

Du kan liste verdens ulykker, og en i dette rommet vil ha vært borti dette, så disse erfaringene er her. Men når en skal snakke om at disse erfaringene skal omsettes til proaktiv krisehåndtering, etter den metoden, da skorter dette.(…) Primærårsak er nok vår manglende opplæring i teamet om hvordan dette skal gjøres.» (Deltaker øvelse B)

Det er også mulig at det er lagt for lite vekt på krav til kunnskap utover å beherske selve metoden. Dette er det vanskelig å vurdere før metodikken beherskes.

I tillegg vil verstefallspotensiale-tenkingen være en utfordring da dette scenarioet kunne ført til at mange hundre tusen mennesker døde. Et slikt potensiale kan gjøre det vanskelig å finne gjenkjennbare karakteristika og beredskapsledelsen får få muligheter til å generalisere beslutningsalternativene.

Under førstemøtet har spillstaben ingen virkemidler for å påvirke underveis. De har få muligheter til å utvikle evnen til å ta beslutninger dersom deltakerne ikke behersker oppgavene selvstendig. For å påvirke må de bryte inn i spillet, ved at observatøren går ut av sin rolle og går inn i rollen som veileder. Dette ble ikke gjort under noen av førstemøtene.

Idealet om realisme hos observatørene kan føre til at de ikke gjør dette. En av observatørene i Singapore vurderte å bryte inn. Årsaken til at han ikke begynte å veilede var at metodikken var så grunnleggende forskjellig fra forventet at han ikke følte at han kunne pirke i noe uten at det ble oppstykket og urealistisk. Han valgte å ta dette opp i etterkant av øvelsen. I stedet for å gå i detalj på hva de kunne gjøre bedre fortalte ham dem hva han betegnet som optimal håndtering. Da så de selv forskjell på det de hadde gjort og det som han beskrev.

Disse fire førstemøtene viser at en må ha opplæring i bruk av metodikken i tillegg til at scenarioet må gi deltakerne mulighet for å gjenkjenne karakteristika i situasjonen. Dette krever kunnskaper. Øvelseskonseptet har funksjon til å utvikle evne til beslutningstaking først

56

når dette er innfridd. I øvelsene var det kun tilstede under det ene førstemøtet. For at de andre skal kunne utvikle evne til beslutningstaking forutsetter dette at de på forhånd lærer seg å bruke metodikken og har tilstrekkelige kunnskaper.