Første estimat og konvergens

Apesar de o sistema ERPIII/SAP ter utilização distinta, considerando o segmento de mercado que as organizações atuam, a questão é fundamental, pois, evidencia fatores importantes de um processo de implementação de um sistema.

Determinar o tipo de sistema necessário à empresa, num processo de utilização de nova tecnologia, torna-se imprescindível, visto que o sistema será implementado num ambiente organizacional para atender a alguns objetivos organizacionais, conhecer suas especificidades e a que a empresa se propõem é fator estruturante do processo, pois, se houver uma escolha incorreta ou inadequada, em alguns casos, não haverá mais tempo para mudar uma decisão desse porte. Nas empresas pesquisadas, não houve essa preocupação com a classificação do sistema e sua especialidade funcional. Ambas contrataram empresas de consultoria para demonstrar que era viável comprar o ERPIII da empresa alemã SAP. O processo de compra dessa ferramenta passou pela necessidade primordial de trocar os sistemas isolados das diferentes áreas das empresas por um sistema único, que utilizasse um único banco de dados e que não permitisse redundância de informações.

Ambas as empresas optaram pela compra do ERPIII/SAP após um processo de mudança na gestão dos negócios das empresas e da adoção de novas tecnologias de gestão. Ambas tinham bem definidos seus objetivos e a ferramenta serviu como um dos meios para alcançar os objetivos já determinados. No caso de uma avaliação e adequação entre a estratégia empresarial e a estratégia tecnológica, pode-se dizer, que num primeiro momento das organizações, houve uma adequação plena das duas estratégias,

porém, à medida que o sistema foi sendo utilizado e se estabilizou nas organizações, ocorreu uma subutilização dessa tecnologia e, conseqüentemente, uma acomodação das empresas, ou seja, o sistema passou a otimizar os processos organizacionais, mas, em ambos os casos, o sistema não conseguiu ser otimizado plenamente a ponto de criar para as empresas uma diferenciação e vantagens no segmento em que atuam.

Avaliar os recursos para aquisição do software é um processo complexo, que deve considerar recursos diversos, tais como: financeiro, pessoal, máquinas, equipamentos e infra-estrutura tecnológica. No caso das empresas, tudo que foi requerido pelo software, desde a sua aquisição até o seu efetivo funcionamento, foi adquirido e disponibilizado para que a implementação obtivesse êxito. Nas duas organizações, com as entrevistas realizadas, pôde- se perceber que, apesar de contar com toda a estrutura necessária à implementação, pouco se sabe sobre a análise criteriosa e controle desses recursos e se houve um controle da quantidade de recursos que seria usada com o processo de implementação. Percebe-se um empenho muito grande, por parte da alta administração, para que o projeto de implementação obtivesse sucesso, mas pouco se conhece a respeito do controle desses recursos.

A estratégia de intervenção é outro elemento importante do processo de implementação de um sistema. Ambas as empresas pesquisadas utilizaram estratégia de intervenção. Nesse contexto, fazia parte da estratégia um processo de comunicação intenso, com vistas a um esclarecimento do que era o ERPIII/SAP, a sua importância para o empresa e como iria funcionar e um acompanhamento das pessoas e equipes participantes do projeto, tudo direcionado a uma diminuição das resistências, ou seja, uma aceitação e também um envolvimento maior com o processo. Diante disso, observou-se que houve uma transferência de informações sobre o ERPIII/SAP para a

organização, principalmente para os níveis gerenciais, que eram os responsáveis por disseminar na sua área o que iria mudar.

A alta gerência nas organizações analisadas, posicionou-se de forma decisiva no processo de implementação. Houve, em ambas as organizações, um apoio decisivo para a realização da implementação. Os líderes do projeto tinham apoio incontestável da alta administração e direcionavam, juntamente com a consultoria e as equipes, todo o trabalho, de forma a adequar o ERPIII/SAP à organização por meio das customizações e parametrizações e cumprir os prazos determinados para a operacionalização dos sistemas. Isso confirma a idéia de alguns autores que trabalham com o apoio da alta gerência como um dos fatores críticos de sucesso.

No contexto de implementação, houve necessidade de mudança, tanto organizacional quanto comportamental, ou seja, foi necessário capacitar a organização em termos de estrutura, estratégia e tecnologia e as pessoas nela inseridas para que a implementação do ERPIII/SAP fosse possível. Devido a isso, houve necessidade de novas atitudes em relação ao processo de trabalho e ao nível de conhecimento tecnológico nas empresas. Entretanto, é interessante observar que não houve melhoria no processo de gestão, mas, mesmo com a visão negativa da ferramenta em relação à gestão nas empresas, os gerentes reconhecem que a empresa tem obtido vantagens com a sua utilização, principalmente em relação à integração das diferentes áreas das empresas.

Nesse contexto, os gerentes apresentaram que houve a integração das atividades internas da empresa, com melhoria no acesso às informações, porém com uma certa dificuldade para extraí-las do sistema sob a forma de relatórios. Logo, a informação é segura, confiável e encontra-se disponível no tempo adequado, mas a forma como se mostra ainda não atende às

necessidades organizacionais. Não houve um estudo e conhecimento prévio de como é gerada pelo sistema, portanto a necessidade de uma informação única foi elemento determinante para a aquisição do software, sem, no entanto, haver preocupação quanto à classificação do tipo de informação gerada pelo sistema. A desvantagem maior apontada pelos entrevistados é que o sistema tem possibilidade de gerar relatórios, mas, para isso, é preciso muito empenho e esforço das equipes das áreas funcionais e de informática.

A racionalização dos processos organizacionais aconteceu nas organizações em graus diferentes. No caso da Aracruz, já havia sido realizada a reengenharia e o downsizing. Com isso, vários processos tinham sido reestruturados. Com a implementação, foi realizada uma reestruturação, mas em grau menor. No caso da Cemig, a reestruturação dos processos aconteceu em função da implementação do software, o que condiz com a literatura sobre o assunto, cuja reestruturação das atividades organizacionais é inerente ao processo de implementação de sistema. Em ambos os casos, aconteceu de forma a adequar a empresa ao sistema, mas, ao certo, não se conhece o quanto de eficiência e eficácia aumentou em ambas as empresas.

A proposta de alcance de competitividade defendida pelas empresas que vendem o ERPIII ainda não se consolidou nas empresas pesquisadas. Há uma percepção de melhoria na qualidade dos serviço prestados, mas predomina a idéia de que o sistema é subutilizado, logo, não há um aproveitamento real da potencialidade do ERPIII nas empresas pesquisadas. Um outro aspecto é a utilização do potencial do sistema como diferenciador e inovador para as empresas. Na realidade, em ambas as empresas, houve diferenciação em relação à imagem da empresa diante dos concorrentes, mas, no sentido de criar novos negócios e diversificar e/ou ampliar o segmento de atuação, isto não se concretizou.

O SI ERPIII/SAP nas empresas pesquisadas atende aos objetivos econômicos da organização, desde que haja adequação entre a ferramenta e a empresa. Nesse caso, a empresa se adequa muito mais à ferramenta, pelo fato que o RIII/SAP se caracteriza pela amplitude e aplicação a diversas áreas de negócio. De certa forma, os gerentes afirmaram que o sistema assegura a realização dos objetivos da empresa, principalmente nas áreas administrativas. Mas isso acontece de forma não mensurável, já que em ambas as empresas não houve comparação entre o desempenho anterior e posterior à implementação do sistema.

8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES