A perspectiva 3 também foi categorizada com base no modelo de Bardin (2011) e suas subdimensões foram analisadas através dos seus indicadores e suas unidades de registro, conforme explicado anteriormente. Da mesma forma sua estrutura foi dividida em fator, indicador e unidades de registro, a qual é apresentada abaixo no Quadro 5:
Quadro 5 – Perspectiva 3 – Processo decisório – Processo propriamente dito
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de Sá (1997).
Inicia-se a análise desta perspectiva observando-se o indicador “características do processo decisório” e sua unidade de registro “como acontece o processo decisório na sua empresa?”. Nesta avaliação foi constatado pela maioria dos respondentes que às vezes as decisões são centralizadas e às vezes não, dependendo da empresa e do tipo de decisão. Foi percebido também que a maioria das empresas não usa um processo estruturado para tomar decisões. Observa-se o que foi dito nos relatos abaixo:
“Eu acho que ele tá muito nas pessoas, de novo. Então eu vou, eu decido que eu quero fazer tal coisa. Não existe um comitê não. Eu chego pro meu diretor, meu diretor, eu quero fazer isso, isso, isso, isso, isso. Bora? Bora. Por isso que eu te digo que tá muito, e como são poucas pessoas, tá na confiança, aí ele aprova, ele concorda, na medida que ele tem, né, na pessoa que tá trazendo a segurança. Seja o que for [...] Então toda decisão de maior impacto não está no corpo dos executivos, tá na decisão do dono, tá? Se for uma coisa muito estratégica, de uma aprovação do dono. Então, até que isso vá e chegue ao dono e essa decisão seja tomada” (sic) (1ζD).
“Eu acho que hoje é bastante descentralizado. Vamos dizer, eu trato dentro dessa, da minha área, a não ser que sejam itens que, vamos dizer assim, até assim, envolve valores maiores, envolve alguma coisa de, vamos dizer, uma importância bem maior na estrutura, que eu precise dar uma discutida com os outros sócios, eu acho que um pouco, vamos dizer, de tratar qual é a importância, [...]” (sic) (2θF).
Características do processo decisório Como acontece o processo decisório na sua empresa? Execução das decisões As decisões tomadas são sempre executadas?
Dimensões Indicadores Unidades de Registro
Processo decisório
Fatores
“É muito do olho no olho e contato com presidente da empresa, né? É alinhar as questões que têm que ser feitas, sugerir, propor as estratégias de solução, a questão de execução também, alinhar e bater martelo. E a decisão não é compartilhada e as pessoas ficam sabendo algumas decisões na reunião de atualização que eu falei pra você” (sic) (3ηE)
“Geralmente a gente decide isso em reuniões com todos presentes, todos os, os, os, as pessoas necessárias né? Muitas decisões são tomadas na reunião de resultado. A gente tem duas reuniões básicas de resultado, que é uma vez por mês, e a gente avalia todas as obras de todos os setores, certo?” (sic) (7δC).
“A gente não faz um diagrama, um modelo, né, tantos que a gente conhece aí, tantas metodologias que tem. A gente não faz isso de forma estruturada, a gente faz mais de uma forma analítica. A gente faz uma análise? Faz. A gente faz uma recomendação? Faz. Mas a gente aplica uma metodologia que traça oportunidades e fraquezas? Não faz nada disso. É o próprio entendimento do cotidiano, da experiência vivida daquele tema, ou do que se conhece, [...]” (sic) (1ζD).
“Olha, eu vou dizer que hoje ele é muito empírico e ele é muito pontual também. Não existe, inclusive, uma análise de resultado consistente pra que a gente tome decisões sobre o negócio de forma estruturada, tá certo? Eu vejo que falta isso, e o resto é consequência. Como elas são pontuais, aí vai depender de cada situação que acontece. Isso nunca é estruturado” (sic) (4γB).
“O que a gente tenta ter aqui é o consenso, ou seja, é algo que quem tá defendendo aquele assunto tem que convencer os outros de que aquela é a melhor solução. Sempre tem funcionado assim” (sic) (6αA).
“Acho que falta uma formatação básica de uma análise de risco. Se eu tomar essa decisão, o que acontece? Qual a probabilidade e impacto dessa ação? Vou fazer. Acho que tá muito solto isso daí. Eu creio, tem uma parcela de sentimentalismo muito grande, muito grande. A gente não tem, acho que nunca ninguém vai ter, mas acho que tem menos, consciência das consequências dessa decisão. A gente não tem isso na mão, a gente não tá seguro nisso daí, sabe?” (sic) (7δC).
A falta de estruturação do processo de tomada de decisão e a sua centralização são os aspectos que este pesquisador acredita serem os mais relevantes de abordar com mais detalhes, em face do prejuízo potencial que esses dois aspectos trazem. Inicia-se a análise deste indicador pela falta de estruturação do PD. Neste momento é importante apresentar o modelo de tomada de decisão chamado de PrOACT (este acrônimo é formado pelas palavras Problem, Objectives, Alternatives, Consequences e Trade-offs) de Hammond, Keeney e Raiffa(1999), que é usado como referência neste trabalho. Para alcançar este objetivo é relevante entender os seus componentes.
O primeiro elemento é problema, que significa trabalhar na questão certa ou na causa das preocupações. Objetivo significa especificar o que é desejado e identificar o impacto que sua decisão terá sobre ele. Perguntar-se sobre o que é mais importante alcançar e quais princípios, valores, conceitos e interesses são mais relevantes para promover o seu propósito. Alternativa,
significa desenvolver caminhos criativos. É importante ter diversas e diferentes ideias para que seja possível se chegar a uma boa decisão. Seguindo na descrição dos componentes do modelo PrOACT chega-se a consequências. Neste momento importa avaliar quais os efeitos gerados pelas alternativas escolhidas para alcance dos objetivos estabelecidos. Quando se fala em trade-offs (escolhas), a questão é avaliar como balancear objetivos conflitantes. Não existe alternativa perfeita e nenhuma delas atende por completo o que se deseja alcançar.
Por fim, associar os três últimos elementos do modelo de Hammond, Keeney e Raiffa(1999), os quais contribuem no PD em ambientes voláteis e submetidos a grandes pressões de mudança. O primeiro é a incerteza que torna o PD mais difícil e em contrapartida mais efetivo, visto que ela permite avaliar os resultados possíveis de cada escolha e seus possíveis impactos. Tolerância ao risco significa que quando decisões envolvem incertezas, as consequências desejadas podem não ser as obtidas. Uma maior consciência da tolerância ao risco tornará o PD mais suave e mais efetivo, visto que levará em consideração o maior nível de risco aceitável pelos envolvidos. O último elemento são as decisões relacionadas. Àquilo que é decidido hoje pode influenciar escolhas e objetivos futuros que podem influenciar as decisões de hoje.
Como os processos da inteligência e do PD funcionam em ciclos e em loopings sequenciais, é preciso agora transitar por todas as etapas destas metodologias conforme sugerem Daft (2008, p. 435) e Bazerman e Moore (2010, p. 2). Fechado um ciclo e implementadas as decisões acordadas é chagada a fase de geração do conhecimento e da inteligência, o que Kaplan e Norton (1997, p. 263) chamam de “processo de aprendizado estratégico“. No entanto os componentes do modelo de Hammond, Keeney e Raiffa(1999) não funcionam mecanicamente, eles precisam contar com uma característica dos tomadores de decisão que é o julgamento.
Skinner (2009) descreve em sua tratativa que existem dois tipos de PD utilizados pela maioria das pessoas, o intuitivo e o analítico. O PD intuitivo usa mecanismos de decisão emocionais e não utiliza análise formal. Já o analítico pode ser usado para tomar decisões das mais simples até as que carecem de recursos metodológicos e tecnológicos dos mais sofisticados. Na verdade de acordo com Bazerman e Moore (2009, p. 7) “os tomadores de decisão abrirão mão da melhor solução em favor de uma que seja aceitável ou razoável”. Os mesmos autores (2009) reportam que o ser humano conta com diversas estratégias que simplificam a tomada
de decisão, que são chamadas de heurísticas e que são regras padrão que orientam implicitamente nosso julgamento em ambientes complexos. Em geral elas são úteis, mas sua utilização pode levar a erros graves.
Complementando a análise do indicador “características do processo decisório”, chega-se a centralização das decisões. Sharp (2009) oferece algumas contribuições que estão ligadas a condutas e procedimentos que podem ser usados amplamente. Ouvir os funcionários e premiá-los por novas ideias traz a possibilidade de entender melhor o que acontece no ambiente externo, visto que estes estão constantemente em contato com clientes, fornecedores e órgãos do governo. A mesma autora (2009) também afirma que estar aberto para ouvir, também envolve estar preparado para incentivar o posicionamento divergente do tradicional. O desestímulo às posições divergentes normalmente surge dos níveis de gestão, em face da sua “certeza” de ter o melhor conhecimento para escolher as melhores direções, conduta que desconsidera que muitas das boas contribuições podem vir das mais inesperadas pessoas. O segundo indicador a analisar é “execução das decisões” e sua unidade de registro “as decisões tomadas são sempre executadas?”. A percepção da grande maioria dos entrevistados destaca que uma parcela daquilo que foi decidido, não é executado. Algumas das contribuições recebidas são relatadas a seguir:
“Não. Eu não sei medir qual é a paridade, mas é como diz, às vezes agente falta, o pessoal diz que falta um pouco de discussão mais ativa pra poder, porque às vezes agente discute, identifica algumas falhas, identifica alguns problemas e depois agente é lavado pelo dia a dia. Agente sempre tem tido isso, acho que um dos problemas nossos é esse. Todo mundo tá trabalhando muito, tá todo mundo correndo, mas, muitas vezes, aquelas decisões e discussões que agente fez não se trabalhou, não se fez alguma coisa pra dar um rumo àquele problema, [...]” (sic) (2θF).
“Na maioria das vezes sim. Eu diria que as vezes que agente decide e não consegue executar” (3ηE).
“Esse é outro problema grande, que uma vez tomadas essas decisões, e às vezes elas são tomadas de uma forma bem dinâmica e bem ágil, outras acabam não sendo tomadas, porque agente sabe que o efeito daquilo ali não vai acontecer, aí não vai, nem inicia” (sic) (4γB).
“Não é fácil. Trabalhar para pôr em prática, agente trabalha, mas muitas vezes não acontece na velocidade que agente quer. Então, sei lá, ou porque você termina se envolvendo com outras coisas, ou porque a conjuntura econômica não permitiu, ou apareceu outro negócio, mas, seja o que for, é uma coisa que agente trabalha para colocar em prática, mas não é, normalmente, na velocidade que agente quer. Algumas decisões agente não consegue pôr em prática” (sic) (6αA).
Definir um curso de ação e não conseguir colocá-lo em prática, não executar, esse é um dos grandes problemas das organizações relatado por muitos autores. Russo e Schoemaker (2002) vaticinam que um PD efetivo carece da execução do que foi decidido. Os mesmos autores (2002, p. 187) falam que “muitos profissionais passam a maior parte do seu tempo tomando decisões, não exatamente implementando-as”. Uma das reflexões trazidas por esta frase é que mesmo sabendo-se da importância do processo de tomada de decisão, a sua implantação efetiva é o que pode garantir os resultados esperados.
Quando se observa as falhas no alcance dos objetivos das empresas, a explicação mais comum é que a estratégia estava errada. Charan e Bossidy (2005, p. 25) reportam no entanto que “...a estratégia por si só não é, em geral, a causa”, o problema maior é que elas não são bem executadas. A lacuna que existe entre a estratégia e a execução está entre aquilo que os líderes querem obter das organizações e sua habilidade de alcançar, afirmam os mesmos autores (2005). Execução carece de compreender como converter ideias em ações práticas, em prever obstáculos e em escolher as pessoas certas para executar, em avaliar o alcance das metas e identificar as causas quando estas não são atingidas, afirmam Charan e Bossidy (2005). Russo e Schoemaker (2002) sugerem alguns princípios - chave para uma boa implementação de uma decisão, da mesma forma como Charan e Bossidy (2005). O primeiro princípio é que todo plano pode ser alterado. Esteja preparado para as incertezas, elaborando seu plano com a flexibilidade necessária para alcançar seus objetivos. O segundo é siga um curso de ação que permita uma rígida aderência ao plano, bem como aos ajustes inevitáveis. As mudanças requeridas durante uma implantação não alteram os objetivos e sim as rotas para alcançá-los. O terceiro é monitore em tempo real, isto é, gerencie de perto as informações sobre a execução de seus planos e faça os ajustes no tempo certo. O quarto e último é prepare sua empresa para os ajustes táticos e estratégicos necessários. Prepare planos de contingência para os pontos críticos do seu projeto e os aprove previamente, visto que muitas organizações não têm a capacidade de mudar na mesma sintonia que os ajustes da implementação de uma decisão precisam.
Após concluir a análise da perspectiva 3 desta pesquisa, é apropriado apresentar algumas considerações em relação ao seu segundo objetivo específico, qual seja identificar como ocorre o processo decisório em organizações da região metropolitana do Recife. As principais constatações obtidas são que:
a) não existe estruturação no PD e que as decisões dependendo do tipo ou da empresa tendem a ser centralizadas.
b) nem todas as decisões tomadas são executadas.