Identificar as características culturais de uma organização é algo importante para a compreensão da evolução e desenvolvimento da empresa. Se fosse possível tipificar e determinar um modelo para cada tipo de cultura, haveria uma orientação de perfil para as decisões empresariais. As decisões dos gestores podem ser direcionadas, em boa parte, pelas crenças e ideologias da organização e do indivíduo tomador das decisões. Neste caso, seria interessante existir um modelo para tipificar e mensurar, classificando a cultura das empresas para que, racionalmente, o nível estratégico pudesse nortear sua empresa através das decisões mais acertadas para o mercado e para o grupo de pessoas que a compõe. A discussão da tipologia cultural passa pela dificuldade da subjetividade e a flexibilidade cultural possível a todas as organizações.
Como a mudança do homem pode ser uma constante e a cultura advém do indivíduo e de suas relações com outras pessoas, classificar num momento o tipo cultural de uma organização pode ser um erro para o momento seguinte. Cultura não se altera rapidamente, apesar da possível flexibilidade, mas mesmo em movimento lento pode estar sofrendo modificações perceptíveis apenas em longo prazo e que influenciarão decisões estratégicas (também em longo prazo). Então, a olhos atentos, caracterizar a cultura de uma organização e até projetar sua tendência evolutiva pode ser importante, mas também haverá grande risco de erro, gerando a necessidade de se calcular um índice aceitável e suportável para este erro. Sobre isto, a problemática é como medir ou calcular este índice aceitável para um objeto intangível de estudo, que sequer possibilita a mensuração de sua influência sobre os resultados e desempenho organizacionais. Se não se mede o objeto, pode ser difícil, e talvez impossível, calcular a probabilidade e aceitabilidade de erros. “[...] ainda não são muitas as pesquisas internacionais que procuram analisar a ligação entre as dimensões da cultura organizacional e do desempenho empresarial [...]” (SANTOS, 2000. p.27).
Para a verificação da estrutura da cultura nas organizações e para que essa cultura tenha a possibilidade de ser diagnosticada, faz-se necessária a compreensão da distribuição de seus elementos em diferentes amplitudes organizacionais. Fleury et al. (2002, p.291) apresenta os elementos na seguinte estrutura básica: “[...] simbólicos visíveis – [...] o comportamento das pessoas – constituem a camada mais superficial; em uma camada mais profunda, estão as histórias, os mitos, os heróis e os fundadores; e no centro, os valores da organização”. Existe ainda um conjunto de políticas e práticas, de fora para dentro da estrutura, que alcançam os valores organizacionais. Parece que os valores são mais difíceis de diagnosticar, enquanto os comportamentos, as histórias, mitos, heróis e fundadores podem ser observados e relatados em razão de sua menor profundidade.
Santos (2000, p.27) afirma ainda que “O estudo da tipologia cultural e seus atributos é um importante caminho que permite ao pesquisador e ao administrador examinar mais de perto os elementos que caracterizam cada cultura e decifrá-la [...]”. Pode-se analisar esta afirmação sob a perspectiva da probabilidade. Se as características culturais mais fortes da organização revelam um sentido autocrático, por exemplo, é provável que a empresa produza, mais ou menos, de acordo com o mercado de atuação, tendo seu desempenho vinculado ao seu tipo de atuação, combinado ao perfil do mercado atendido. O tipo ou forma de atuação da empresa, neste caso, sofre influência da cultura organizacional. O problema em se pensar uma tipologia para a cultura organizacional é que ela pode mudar constantemente. “[...] embora as culturas sociais tenham uma tremenda inércia, as culturas corporativas são, em termos relativos, muito mais maleáveis. [...]” (SHAPIRO, 1999, p.49). As sociedades são compostas por um conjunto muito grande de variáveis e de pessoas que a influenciam. Talvez este seja o motivo da demora das mudanças. Como há um grande grupo a influenciar, até que todos sejam convencidos da validade e creiam no novo paradigma ou valor cultural, pode levar muito tempo.
No entanto, nas empresas, a gestão facilita e direciona as mudanças. Isso acontece quando criam novas regras, demitem grupos de trabalhadores pensando em cortes orçamentários, mudam a estrutura organizacional ou elaboram um novo plano estratégico. Mais uma vez a questão de uma tipologia cultural ficaria prejudicada; afinal, a cada mudança de um dos modelos adotados pode haver alteração do tipo cultural.
Uma tipologia geral da cultura talvez seja possível, porque ajudaria a classificar ou identificar a cultura das empresas e perceber o momento da necessidade de alteração ou as alterações naturais, apoiando a gestão e processos decisórios. Fleury et al. (1996) elaborou um roteiro de temas, para pesquisa e estudo, que pode levar à idéia de tipologia geral. Isso significa conhecer e entender a cultura organizacional através do conhecimento da história das organizações, do processo de socialização de novos membros, das políticas de recursos humanos, o processo de comunicação, da organização do processo de trabalho e das técnicas de investigação. Antes disto, a autora se refere à questão metodológica:
O desafio começa quando o pesquisador [...] se questiona a respeito do potencial analítico das várias propostas dos diagnósticos de clima organizacional. Às descrições dos símbolos e rituais das organizações, aos estudos de caráter antropológico, toda uma gama de opções se apresenta (FLEURY et al., 1996, p.15).
O termo desafio, utilizado por Fleury, demonstra as dificuldades que existem para se determinar um perfil cultural das organizações, iniciando com a escolha da metodologia adequada à análise, citando as propostas de análise de clima organizacional. São muitas as alternativas para que haja uma escolha padronizada para todas as empresas. Cada uma
tem perfil de comunicação diferente e isso pode auxiliar na determinação do melhor modelo. O estudo e criação de vários modelos metodológicos, combinados com vários roteiros de conteúdo a coletar e analisar, talvez fosse uma alternativa para que, ao estudar uma empresa específica, o pesquisador possa adaptar o modelo à melhor forma de obter as informações, para identificar e, talvez, classificar a cultura organizacional.
Classificar uma tipologia cultural parece interessante para a obtenção de resultados práticos para as empresas, além do desenvolvimento científico, mas provavelmente haverá a problemática da flexibilidade cultural e do número de variáveis com as quais o pesquisador deverá deparar-se. A determinação de que uma cultura é de um tipo ou de outro deve ser analisada e avaliada sob várias perspectivas científicas e práticas, considerando-se as diversas variáveis culturais das organizações: comportamental, técnica, antropológica, empresarial (estratégica, tática e operacional), social, mercadológica.
Nós precisamos ser cuidadosos em não assumir que a cultura se revela facilmente; em parte porque nós raramente sabemos pelo que estamos procurando, em parte porque seus pressupostos básicos são difíceis de discernir e são tão taken for granted, que aparecem como invisíveis para estranhos (SCHEIN, 1986, p.47 apud FLEURY et al., 1996, p.15).
Nesta declaração de Schein, o axioma que diz que o pesquisador não sabe o que está procurando reforça a idéia das incontáveis variáveis culturais a serem identificadas, combinadas e analisadas, para se classificar um tipo cultural, e parece ser norteador para a construção de um modelo metodológico. Determina a inexatidão de conteúdo, daí a necessidade de se construírem modelos tipológicos e estrutura metodológica que possam realmente avaliar as culturas das organizações. Aí está demonstrada a dificuldade neste processo, pois um modelo tipológico seria interessante e de grande utilidade na gestão empresarial, possibilitando a compreensão da cultura e do comportamento organizacional, facilitando o processo decisório.
Outra idéia demonstrada e discutida é a de que os indivíduos e os grupos culturais têm certos pressupostos, que são básicos, relacionados a sentimentos – taken for granted – tão arraigados, adquiridos e com nível de naturalidade tal, que já são inconscientemente aplicados e ocorrem sem que haja destaque para eles, sendo de difícil identificação para pessoas de fora da cultura.
Cultura se revela em detalhes e estes nem sempre são demonstrados ou externados através da comunicação ou do comportamento visível. O limite da visibilidade dos traços culturais está no que tange aos sentimentos. Há sentimentos que existem e são comuns a um grupo, mas que, por algum motivo, não são externados, como se as pessoas encenassem papéis culturais, de acordo com sua conveniência ou a da empresa. Então, fica ainda mais difícil identificar e classificar o tipo cultural a que esta organização pertence. O
pesquisador teria que estar muito tempo com o grupo, anos talvez, para compreender os mitos, ritos, cerimoniais, hábitos, costumes e relação de poder e liderança que compõem e tipificam a cultura para, então, verificar a tendência desta organização. Ainda assim, seria muito arriscado tomar como exatos os resultados da pesquisa e, tanto pesquisadores, como gestores deverão considerar mudanças de detalhes que ocorrem com freqüência, com flexibilidade. O pesquisador poderá assumir, segundo Fleury (1996), as posturas empiricista, do antropólogo, do clínico ou terapeuta. Iniciando com a postura empiricista, ela conceitua:
Pode ser caracterizada como a postura do fotógrafo da realidade social, o que no limite, implica considerar a sociedade como a somatória de indivíduos e a cultura como a somatória de opiniões e comportamentos individuais. [...] O antropólogo aproxima-se da realidade social a ser investigada como quadro de referências teóricas formulado previamente. [...] O antropólogo organizacional procura agir ora como observador, ora como observador participante, vivenciando as mais diversas facetas de organização pesquisada. [...] O pesquisador consultor parte também de um modelo conceitual prévio, que orienta o processo de coleta, análise e interpretação das informações. A função primeira deste modelo é prover insights sobre a organização e como esta pode ser ajudada(FLEURY, 1996, p.15-16).
De acordo com a postura do pesquisador, é possível também verificar as prováveis metodologias que utilizará, como se percebe na citação acima. A partir daí, parece ser certo que a melhor postura e os melhores métodos a escolher dependem do objetivo da pesquisa (se acadêmico ou prático) e das características da empresa. O pesquisador poderá ter um perfil de acordo com suas linhas de pesquisa e com sua experiência, mas deverá conscientizar-se da necessidade de adaptar-se às características e objetivos da pesquisa, bem como dos objetivos dos solicitantes, quando for o caso.
Em cada perfil de pesquisador identifica-se a diferença na forma de atuação e nos objetivos da pesquisa. Diagnosticar a melhor postura não é tarefa fácil, mas é necessária para o sucesso da pesquisa. Isto está ligado à tipologia cultural das organizações na dimensão metodológica (coleta e análise de dados).
Kotter e Heskett (1994) desenvolveram uma pesquisa, relacionaram e discutiram três tipos culturais, relacionando-os ao desempenho empresarial. Os autores explicam cada uma delas, exemplificando-as sob a perspectiva empresarial. Os tipos são: culturas fortes, culturas estrategicamente ajustadas e culturas adaptáveis. Também apresenta com detalhes a metodologia utilizada para a coleta e análise dos dados, indicando outra forma de classificar e identificar a cultura das empresas.
Como resultado das culturas fortes, Kotter e Heskett (1994) apontam, baseados em literaturas anteriores e opiniões do meio empresarial, a relação entre cultura e desempenho, como sendo diretamente associados. Se a cultura é forte, o desempenho organizacional será excelente. Essa cultura caracteriza-se, no relato dos autores, por gerentes capazes de partilhar um conjunto de valores e métodos de fazer negócios, pela facilidade e rapidez de
empregados novos compreenderem e adotarem os valores culturais desta empresa, porque subordinados podem, tanto quanto superiores, corrigir um novo executivo. Comumente a cultura forte declara seus valores através de um credo ou uma missão, incentivando gerentes a seguirem-no. Não tendem a mudar muito. Mesmo quando ocorre uma mudança que, naturalmente, afetaria qualquer outra cultura, ela permanece. Ainda apresentam uma grande capacidade de incentivar os empregados, compartilhando valores e permitindo participação nas tomadas de decisões. Sua estrutura e controle não estão fundamentados em uma burocracia formal. A ênfase nesta cultura é a força que tem diante das pessoas e grupos que a formam, fazendo com que sigam suas regras, indo para onde ela os levar. Não tem conexão direta com o conteúdo aplicado, mas conecta-se com a capacidade de mantê- la forte e viva.
A cultura estrategicamente ajustada discorda da cultura forte, apresentando como idéia central o ajustamento ao contexto (tipo de produção e porte, por exemplo) e afirmando que o conteúdo da cultura é tão importante quanto a sua força, ou até mais. Os pensadores e defensores deste tipo cultural afirmam, segundo Kotter e Heskett (1994, p.30), que “[...] não existe conteúdo cultural bom de forma genérica. Não existe nenhuma cultura ‘vencedora’ única que se adapte em toda parte. [...] a cultura é boa apenas quando se ‘ajusta’ a seu contexto [...]”. Há dois pontos a esclarecer nesta citação. O primeiro ponto é quanto ao uso da idéia de forma genérica, que se refere à qualidade do conteúdo de uma determinada cultura como sendo o único bom, e não a modelos de tipologia cultural genéricos para identificação e avaliação das características da cultura de uma empresa. Esta última idéia está relacionada a princípios metodológicos, elaborando modelos teóricos generalistas como princípio para a pesquisa. O segundo é a complementação do primeiro, pois afirma que a capacidade de ajustar-se a estratégia empresarial é que dá a qualidade necessária à cultura de uma organização, fazendo-a boa, e não um conteúdo específico. O conteúdo é base deste tipo cultural, porém ajustado ao perfil empresarial.
Por fim, Kotter e Heskett (1994) explicam que as culturas adaptáveis são as que auxiliam na adaptação da organização ao ambiente em que atua. A essência da cultura adaptável está ligada à crença de que somente prevendo e adaptando-se às mudanças ambientais as culturas podem auxiliar as empresas a ter um desempenho excelente. Kilmann (1986 apud KOTTER e HESKETT, 1994, p. 45) a conceitua e explica como aquela que “[...] acarreta uma abordagem pró-ativa, confiante e de risco para a vida individual e da organização. Os membros apóiam esforços mútuos [...] compartilham um sentimento de confiança [...] entusiasmo generalizado [...] receptivos a mudanças e inovações”. Neste texto verifica-se a característica da flexibilidade, provocada pela capacidade de adaptação às mudanças do ambiente, através de um processo que parece ser motivacional, correndo mais riscos. Segundo (KANTER, 1983 apud KOTTER e HESKETT, 1994) esta é uma cultura
que valoriza o empreendedor, o que se identifica com o discurso de Kotter (1990 apud KOTTER e HESKETT, 1994), que fala sobre tal cultura, indicando a função de liderança como promotora das mudanças. A relação destes dois conceitos está na idéia de empreendedor como líder. Adaptabilidade, portanto, neste tipo ou modelo cultural, capacita a organização a correr mais riscos, ter iniciativa para a mudança e inovação, ter boa comunicação e um processo incentivador estruturado (motivação), isto tudo iniciado por uma liderança empreendedora, que coloca o grupo em pró-atividade.
Os três tipos culturais apresentados por Kotter e Heskett (1994), sofrem críticas de teóricos contrários a elas, que não deixam de ter certa razão. No caso da cultura forte, a crítica recai sobre a ausência de relação deste modelo com o plano e com os objetivos da empresa, então a cultura é forte, mas pode levar a organização para a direção errada. A mesma crítica ocorre com a cultura adaptável, pois se adapta ao ambiente e não observa e se interliga aos planos da empresa. No caso da cultura estrategicamente ajustada, este ajustamento acontece sobre o seu contexto e não sobre seu ambiente externo amplo, que afirmam ser uma cultura estática. Então, pode ser que a cultura ideal seja a adaptável ao ambiente e ajustada aos planos da empresa e, como conseqüência, torne-se uma cultura forte, alcançando o bom desempenho como resultado cultural. Aliás, todas as críticas abordam o processo contrário: o bom desempenho como responsável pela estruturação cultural das organizações. Certamente isto tem lógica e poderá ocorrer, mas numa empresa deve-se pensar em todas as vertentes culturais e organizar as ações para alcançar os objetivos culturais estratégicos.
Diferenças dão lugar (espaço) à diversidade que, dependendo da aplicação, pode ser produtiva ou improdutiva. No caso das diferenças dos tipos culturais, é possível perceber que existem fatores valorosos em todos eles, mas todos apresentam pontos negativos igualmente. Se fosse possível elaborar uma cultura perfeita, deveriam incluir características positivas de todos os tipos. No entanto, a problemática desta situação também está voltada para a dificuldade para se saber que tipo de cultura é ideal para cada empresa. Pensar em imprimir uma cultura pronta e que sempre dê bons resultados é utópico, no entanto, a necessidade de compreender a cultura organizacional é real e auxilia a gestão.
Modelar um ou alguns tipos de cultura e determinar que uma organização se classifica como um dos modelos é um desafio que vem movendo vários cientistas e estimulando estudos no sentido de verificar a contribuição positiva ou negativa da cultura de uma empresa para seus resultados. O desempenho organizacional passa a ser estudado partindo dos conceitos de eficiência e produtividade. Muitos estudos foram realizados antes dos tipos culturais de Kotter e Heskett e apresentaram resultados interessantes e que congregam muitos conceitos que fazem parte da discussão da tipologia cultural destes autores.
Santos (2000) apresenta uma tipologia cultural, pesquisada na obra de vários autores diferentes, e relaciona os seguintes tipos culturais:
Quadro 1 Tipologias culturais nas organizações
AUTOR TIPOLOGIA CULTURAL CONCEITO
Artefato [...] podem ser símbolos, ou simplesmente sinais que,
intencionalmente ou não, revelam informações sobre as crenças, valores e os pressupostos da organização.
Conjunto de valores e crenças compartilhados
[...] Crença é aquilo que as pessoas acreditam ser verdadeiro ou não em suas mentes. Valor representa aquilo que é importante para as pessoas. [...] SCHEIN (1981; 1984; 1985) Adeptos: Deal e Kennedy (1982); Davis (1984); Ouchi (1981); Pascale e Athos (1981); Peters e Waterman (1982); Tunstall (1985); Quinn e McGrath (1985).
Pressupostos básicos [...] aqueles valores, crenças, percepções e sentimentos, compartilhados pelo grupo, que vão produzindo resultados positivos e se repetindo ao longo do tempo, vão sendo cada vez mais aceitos ou endossados e passam a ser cristalizados no nível do inconsciente, transformando-se em um pressuposto básico. [...]
Empresas de alto risco / retorno rápido
Arrojo, ousadia e aceitação de riscos; [...] elevado grau de competição interna; muita ênfase à criatividade; um clima que pode parecer de indisciplina.
Empresas de menor risco / retorno rápido
[...] encoraja os empregados a um alto grau de atividade, de riscos relativamente pequenos; o sucesso vem da persistência [...]; os valores básicos centram-se no atendimento aos clientes e às suas necessidades.
Empresas de alto risco / retorno lento
A importância de tomar decisões corretas espalha um senso de ponderação e de deliberação pela empresa; o mundo, nesta cultura, move-se em meses e anos e não em dias; os valores focalizam-se no futuro e na importância de investir e construí-lo. DEAL e
KENNEDY (1982)
Empresas de baixo risco / retorno lento
é a chamada “cultura do processo”; os empregados acham difícil medir o que fazem; a falta de feedback faz com que eles focalizem o como fazer e não o que fazer; o mais trivial dos eventos torna-se assunto para um ofício ou memorando; os valores centram-se em perfeição técnica e rigor formal; as pessoas tendem a desenvolver uma mentalidade do tipo “cubra- se de qualquer risco”; as pessoas valorizadas são as que protegem a integridade do sistema mais do que a elas próprias; as pessoas são ordenadas, pontuais e detalhistas.
Cultura do poder [...] depende de uma fonte central de poder; a organização trabalha prevendo os desejos e decisões das fontes centrais de poder; há poucas regras e procedimentos; o controle é exercido pelas figuras centrais através da seleção de indivíduos-chaves; reage rapidamente aos riscos e perigos [...]; o tamanho da empresa é um problema.
Cultura dos papéis enfatiza lógica e racionalidade; tem procedimentos detalhados para a execução das tarefas e comunicação; maior importância ao cumprimento do papel do que ao indivíduo que o desempenha; a posição tende a ser a principal fonte de poder; tende a ter sucesso, enquanto operando em um ambiente estável, mas é lenta na adaptação à mudança; oferece segurança e previsibilidade ao indivíduo.
Cultura da tarefa orienta para o trabalho e para projetos; por vezes assume estrutura matricial; o poder de perícia tem considerável peso relativo; extremamente adaptável; encontra-se [...] quando o mercado é competitivo, quando a vida do produto é curta e quando é importante a rapidez e reação; o controle é difícil. [...] ênfase a grupos, competência, recompensas por resultados, sintonia entre objetivos individuais e do grupo.
HANDY (1978)
Cultura da pessoa o indivíduo é o ponto central; estrutura pequena; é rara; hierarquia e mecanismos de controle são impossíveis a não ser por consentimento mútuo;
CONTINUA...