As metodologias de melhoria não se limitam ao Lean, para além do Lean outras metodologias podem ser aplicadas, neste ponto serão abordadas algumas dessas metodologias. As metodologias abordadas serão, Six Sigma, Kaizen Blitz, Theory of
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2.4.1. Teoria das Restrições
“Theory of Constraints (TOC) é uma filosofia de gestão industrial desenvolvida por Eliyahu Goldratt nos anos 80. A TOC afirma que existem poucas áreas verdadeiramente críticas, ao nível de materiais, recursos ou políticas. Segundo este conceito, são os estrangulamentos que marcam o passo e que definem o ritmo de um processo produtivo. A abordagem proposta passa por identificar quais os estrangulamentos, e torna-los o mais eficiente possível, reduzindo desperdícios e equilibrando o fluxo, alinhar o resto dos processos em função do comportamento e regulação do estrangulamento (mesmo que reduza a eficiência dos outros processos) e, por fim, repetir o ciclo” (João Paulo Pinto, 2009).
O TOC é uma metodologia cujo objectivo é aliviar os recursos constrangidos nos processos de fabrico ou serviços, permitindo que o sistema opere no seu nível óptimo. Os constrangimentos presentes numa organização podem assumir bastantes formatos, desde uma máquina que por ser lenta atrasa o restante processo produtivo, colaboradores que se opõe à mudança ou não utilizam todo o seu potencial (desperdício do potencial humano não utilizado). Os constrangimentos nem sempre são visíveis e podem ser externos à organização, por exemplo, a crise pode ser encarada como um constrangimento a uma organização.
Comparativamente ao Lean a principal diferença está na essência das duas filosofias. A essência do lean é “identificar e eliminar desperdícios nos processos, nos produtos e na
empresa orientada para o Cliente”. Por outro lado, a essência do TOC é a de actuar
isoladamente nos constrangimentos detectados, conseguindo de uma forma rápida e económica aumentar a taxa de com que uma organização gere dinheiro com a venda de
artigos e/ou serviços (throughput), sendo este um dos principais kpi do TOC.
2.4.2. Six Sigma
“Metodologia disciplinada que através de dados provenientes do processo, reduz a
variabilidade dos processos de uma forma sistemática. Para tal, baseia-se num conjunto de métodos e ferramentas estatísticas e planos para observar e gerir as variáveis críticas dos processos, bem como a relação entre elas” (João Paulo Pinto, 2009).
A metodologia Six Sigma ( ) foi inicialmente desenvolvida por Mikel Harry em 1987 trabalhador da Motorola, no entanto, esta técnica rapidamente ganhou adeptos por toda a indústria e serviços.
Segundo Mário Perez (2000), “alcançar o significa reduzir defeitos erros ou falhas
a zero defeitos e/ou reduzir o σ ou desvio padrão a um valor que permitirá encaixar 12
vezes o valor de σ entre os limites superior e inferior de especificação, ao mesmo tempo que se mantém a média o mais próximo possível do meio das especificações”.Teoricamente
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significa uma redução da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão de oportunidades (ppm), o que se traduz em 99,99966% de perfeição.
A metodologia assenta na avaliação dos processos e produtos para determinar novas formas de os melhorar, reduzindo a variabilidade dos processos e centragem dos mesmos. Segundo a metodologia e estatisticamente falando, apenas existem duas fontes de problemas, a falta de centragem do processo e a amplitude do processo.
Quando se abordou as cartas de controlo verificou-se que um processo tem de respeitar os limites de controlo para estar sob controlo. Os limites de controlo são determinados em função da precisão do processo de fabrico. No entanto, um processo pode estar sob controlo e não ter capacidade.
A capacidade do processo pode ser medida pelo índice de capacidade potencial, , este valor é calculado através da equação 2.15.
Eq. (2.15)
Os limites de especificação são limites fixados em função dos requisitos do utilizador
(por exemplo, , temos, ).
Considera-se que um processo é capaz quando , no entanto, a metodologia exige que . Analisando a equação 2.15, verificamos que quanto mais baixo for o mais capacidade terá o processo, ou seja, reduzindo a variabilidade aumentamos a capacidade do processo.
Um processo pode ser capaz e não ser centrado. Para analisar se um processo é centrado é necessário que , onde e são obtidos tendo em conta as equações 2.16 e 2.17.
Eq. (2.16)
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Figura 2.46 – Capacidade de um processo para alguns sigmas Fonte: http://www.advanceconsultoria.com/wp-content/uploads/SixSigma-Capability-Improvement.gif
Para dar suporte aos projectos, em geral, é desenvolvida uma estrutura de pessoas treinadas, para realização das actividades de melhoria, geralmente, essas pessoas são chamadas de Black Belts e Green Belts. Os Black Belts são pessoas dedicadas ao , estas pessoas recebem um treino intenso nas ferramentas e para serem certificados necessitam de realizar alguns projectos. Os Green Belts apenas se dedicam em tempo parcial ao , pelo que apenas recebem um treino básico nas ferramentas.
O assenta os processos de melhoria em cinco fases, o DMAIC, sendo estas cinco fases as seguintes:
1. Definição (Define) - Definição do produto ou processo a ser desenvolvido ou melhorado;
2. Medição (Measure) – Estabelecer os atributos a medir no produto ou processo;
3. Análise (Analyze) – Análise dos dados resultantes e estabelecer padrões do desempenho para o novo produto ou processo;
4. Melhoria (Improve) – Especificar melhorias para cada atributo de forma a alcançar os padrões de desempenho pretendido;
5. Controlo (Control) – Rever o progresso através do desenvolvimento e assegurar que o produto e/ou processo está de acordo com o esperado;
Para além da abordagem DMAIC, pode ser utilizada a DMADV (Define, Measure, Analyze,
Design, Validate) sendo esta última utilizada quando se pretende aplicar novos processos ou
reestruturar os existentes. Quando se cria novos produtos utiliza-se o DFSS (Design For Six Sigma).
É comum ouvir falar da metodologia “Lean Six Sigma”, isto ocorre porque geralmente as duas metodologias são utilizadas em conjunto, no entanto, primeiro deve-se aplicar a filosofia Lean às organizações e no final aplicar o , segundo João Paulo Pinto, 2009 o é uma metodologia de fine tuning (ajuste refinado) (João Paulo Pinto, 2009), pelo que não faz muito sentido aplicar o sem que os processos estejam estabilizados.
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Outra constatação que se retira da análise do é que pela sua natureza ela é mais adequada em produção, ou seja, em locais onde os processos são repetitivos (entra matéria prima sai produto).
2.4.3. Kaizen Blitz
Como já visto anteriormente kaizen é um termos Japonês para Melhoria Contínua. O
kaizen blitz, ou acontecimentos kaizen pode ser encarada como uma das ferramentas lean,
no entanto pelas suas particularidades ele é abordado como uma metodologia e não como uma ferramenta.
No kaizen blitz participam grupos específicos de pessoas orientados para um único assunto ou área, o kaizen blitz tem uma duração curta (uma semana) e utiliza as mesmas ferramentas lean.
2.4.4. Cinco S
Apesar dos 5 S serem uma das ferramentas lean e terem sido abordadas como tal no ponto 2.2.3.8, os 5 S podem ser utilizados de forma isolada, encaradas como uma metodologia independente.
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